STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 9: OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA KONVENCIONALNI MENADŽMENT STRATEGIJSKI KONTROLING MENADŽMENT VREDNOSTI ETIKA U MENADŽMENTU KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA SISTEM KOMPENZACIJA

KONVENCIONALNI MENADŽMENT Biznis model industrijske i biznis model informatičke privrede Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Tranzicija od konvencionalnog ka menadžmentu informatičke ere Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda) Fizički vs. nematerijalni resursi Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining) Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje) Sve sam vs. Outsourcing Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling baziran na BSc Inovativni fokus Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi) Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija) Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta Konvencionalni proces menadžmenta sačinjen od faza: Planiranje Organizovanje Kontrola Vođenje

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Planiranje na nivou preduzeća Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Eliminisanje procesa ili gašenje biznisa Uvođenje novih procesa i ulazak u nove biznise Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ Manja preduzeća nemaju nivo divizija Planiranje na nivou biznisa (SPJ) Generička strategija Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (4P)

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Funkcionalna hijerarhija je preovlađujući model organizovanja konvencionalnog preduzeća Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija, formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene Dva jaza: funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija, tj. vertikalna komunikacija) Rezultat: “izolovana ostrva”

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta Ex-post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta (projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine

STRATEGIJSKI KONTROLING Pokretači razvoja informatičke ekonomije Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji Sistem strategijskog kontrolinga

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji Pokretači razvoja informatičke ekonomije (Kotler): Digitalizacija i konektivnost Nestanak starih i pojava novih posrednika Kostjumizacija Konvergencija

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Digitalizacija i konektivnost Digitalne informacije teku komunikacionim vezama: Globalna mreža “Internet” Zatvoreni sistemi komunikacija sa dobavljačima i kupcima - extranet Sistemi komunikacija između zaposlenih - intranet

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Nestanak starih i pojava novih posrednika IT omogućava on-line prodaju Ekspanzija oblika direktnog marketinga (npr. kataloška prodaja Argos) i eliminacija tradicionalnih posrednika između proizvođača i kupaca

STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije Kostjumizacija Informatička ekonomija: kostjumizacija - individualizovana ponuda (fleksibilna proizvodnja) kostjumerizacija - kostjumizacija proizvodnje i kostjumizacija marketinga (usluga, cene i kanala prodaje) Konvergencija Nestanak granica između grana Velike mogućnosti za rast otkrivaju se u konvergenciji grana (npr. poljoprivreda i biotehnologija) Preduzeća koja isključivo baziraju na Internetu (pure-click preduzeća – Amazon.com) i preduzeća koja su već postojala, ali su svoje poslovanje preuredila na bazi Interneta (brick-and-click preduzeća – Tesco, Caterpillar, Cisco)

STRATEGIJSKI KONTROLING: Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji Dve faze u evoluciji uloge IT poslovne funkcije: Kupac preuzima funkciju kontrole (Upravljanje odnosima sa kupcima: CRM – Customer Relationship Management); Informatička funkcija postaje poslovna funkcija Informatika ima integrišuću ulogu

STRATEGIJSKI KONTROLING: Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji

STRATEGIJSKI KONTROLING: Sistem strategijskog kontrolinga Strategijski kontroling: ideja da se strategija koriguje u fazi planiranja kako se greške ne bi prenosile u ostale faze menadžment procesa Trostruka povratna sprega: Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom) Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa LUC) Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje LUC sa strategijom) Redosled: 3, 2, 1 Cilj strategijskog kontrolinga: stvaranje vrednosti

STRATEGIJSKI KONTROLING: Sistem strategijskog kontrolinga

MENADŽMENT VREDNOSTI Pojam Menadžmenta vrednosti (MZV) Stvaranje i realizovanje vrednosti Nova metrika poslovnog uspeha Pokretači vrednosti Matrica interesi klijenata/interesi vlasnika Matrica rast/vrednost

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): grana menadžmenta koja integriše ciljeve i strategiju u proces menadžmenta kako bi se ostvarila vrednost Karakteristike: Stvorena i realizovana vrednost svrha postojanja preduzeća Fokus na planiranju (tj. strategiji) Cilj maksimizirati imanentnu vrednost preduzeća Kontinuirana procena efekata strategije na vrednost Merenje performansi na bazi ekonomskih merila performansi Matrica: vrednost za kupca/vrednost za vlasnike Matrica: rast/vrednost

MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti “Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja Procena diskontovanog novčanog toka koju vrši menadžment Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja Broj običnih akcija x cena obične akcije

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Tradicionalna metrika poslovnog uspeha: Zarada po akciji (EPS) P/E (Price/Earnings per Share) Novčani tok Suštinski utiče na vrednost MVA, EVA, UPA, CFROI

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Dodata tržišna vrednost (MVA - engl. Market Value Added) Tržišna vrednost preduzeća - Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala = Dodata tržišna vrednost (MVA) Nedostaci: neprimenjiva na nivou biznisa, uticaj tržišnih šumova

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Dodata ekonomska vrednost (EVA – engl. Economic Value Added) Ukupni prihodi (Sales) - Troškovi poslovanja (CoGS – Cost of Goods Sold) = Dobit iz poslovanja (EBIT – Earnings Before Interest and Tax) - Poreski trošak (Tax) = Neto poslovni dobitak posle poreza (NOPAT – Net Operating Profit After Tax) - Trošak kapitala (Ukupno uloženi kapital x Cena kapitala) = Dodata ekonomska vrednost (EVA) Prednosti EVA: Kao indikator performansi redovnih aktivnosti potpuno je konzistentan sa indikatorima novih projekata (NPV, IRR) - Diskontovanjem EVA projekta dobija se NPV Osnova za procenu vrednosti preduzeća (imanentna vrednost = diskontovana EVA + angažovani kapital) Uzima u obzir minimalnu stopu prinosa iznad cene kapitala Eliminiše ili ublažava “agencijski problem” (osnova konzistentnog sistema nagrađivanja)

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Ukupan prinos akcionara (TSR - Total Shareholder Revenue) (Isplaćene dividende + (Cena akcije na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)) / Cena akcije na početku perioda Novčani prinos na ulaganja (CFROI – engl. Cash Flow Return on Investment) Vrednost je stvorena ukoliko je CFROI – CC > 0

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pokretači vrednosti Faktori koji presudno utiču na vrednost Strategijski (npr. Visina investicije) Finansijski (npr. Troškovi zarada) Operativni (npr. Optimizacija zaliha) Konvencionalni menadžment Glavni pokretač: prinos na kapital (ROE) Strategijski menadžment: Gotovinski prinos CFROI Rast investicione baze Cena kapitala

MENADŽMENT VREDNOSTI: Finansijski pokretači vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između vrednosti za kupce i vrednosti za vlasnike 1. 4. Stvaraju vrednost Biznis ne opstaje Održiv biznis za kupca 2. 3. Uništavaju vrednost za kupca Nerealan biznis Privremeni biznis Uništavaju Stvaraju vrednost vrednost za vlasnika za vlasnika

MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast kod koga je dodatni novčani tok od investicije veći od cene kapitala stvara vrednost Rast: Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)

MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti Gubljenje vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Strategija prave veličine u kontekstu portfolio menadžmenta

ETIKA U MENADŽMENTU Značaj etike u menadžmentu Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja

ETIKA U MENADŽMENTU: Značaj etike u menadžmentu Finansijski skandali ukazali na propuste u sistemu izveštavanja i menadžerskoj odgovornosti Potreba za definisanjem preporuka za etičko ponašanje menadžera Kodeksi korporativnog upravljanja (nadnacionalni, nacionalni, nivo regulatora tržišta, nivo kompanija) Kombinacija imperativnih normi i comply-or-explain principa

ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja Teorijski koncepti: Teorija agenta Teorija transakcionih troškova Teorija interesnih grupa

ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja Teorija agenta (agency theory) Suština: staviti odnos vlasnika i menadžera u principal-agent kontekst Cilj: sprečiti delovanje menadžera isključivo u sopstvenom interesu Moralni hazard (menadžeri rade protiv interesa vlasnika zbog sopstvenih interesa) Primeri ispoljavanja moralnog hazarda: ulazak u M&A transakciju radi povećanja ličnog ugleda, čuvanje informacija (idiosinkrazija, informaciona asimetrija), isplata previsokih bonusa na bazi preuveličanog profita, uvećanje vanbilansnih obaveza kojima se umanjuje vrednost kapitala vlasnika Rešenje: odbor direktora (upravni/nadzorni odbor) koji minimizira probleme na relaciji principal – agent Uvođenje odbora direktora stvara “agencijske troškove” (troškovi odbora plus troškovi stimulisanja menadžera da se ne ponašaju oportunistički) i otvara pitanje: ko kontroliše kontrolore?

Corporate Governance Failure (The case of Tyco) Tyco is a striking example of inappropriate use of corporate assets by a CEO. The CEO of Tyco used corporate funds to buy some decorating items, including a $17,000 dollar traveling toilette box or $17,000 umbrella stand. He also borrowed money from the company’s employee loan program to buy $270 million dollars worth of yachts, art, jewelry, and vacation estates. Then, in the capacity as CEO, he forgave the loan. Altogether, the CEO may have looted the firm and its shareholders of over $600 million dollars. It is interesting that in court processing he didn’t deny the done, but he argued that he didn’t do anything illegal. Neki primer iz srpske poslovne prakse?

ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja Teorija transakcionih troškova (transaction costs theory) Za preduzeće su bolje interne od eksternih transakcija Cilj: obaviti interno stvari jeftinije nego eksterno Eksterne transakcije zahtevaju ugovore koji vode rastu troškova Jedan od najvećih troškova je trošak nekompletnih ugovora Kontrola menadžera postiže se formiranjem odbora direktora, kao i preko sistema kompenzacija

ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja Teorija interesnih grupa (stakeholder theory) Osim vlasnika postoje i druge interesne grupe: kreditori, kupci, dobavljači, država, zaposleni i sl. Kontrola menadžera postiže se formiranjem upravnog odbora u čijem sastavu se povećava učešće nevlasničkih struktura (independent non-executive directors - INEDs) Na primer, Nemačka (banke delegiraju svoje predstavnike u nadzorni odbor, a zaposleni u upravni odbor)

ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja Koncept odgovornosti direktora (stewardship theory) Direktori (članovi upravnog odbora) su “domaćini” preduzeća i rade u najboljem interesu za vlasnike Koncept hegemonije menadžera (managerial hegemony theory) Menadžeri su uključeni u dnevno odlučivanje, što im daje imunitet na uticaj direktora (prednost na bazi asimetričnih informacija)

ETIKA U MENADŽMENTU: Kodifikacija korporativnog upravljanja Akcionari (na skupštini akcionara) biraju direktore (članove upravnog odbora) Upravni odbor bira menadžere (članove izvršnog odbora) Pitanje: kontrola kontrolora??? Članovi upravnog odbora mogu da se ponašaju oportunistički Direktor-vlasnik problem (unakrsno članstvo, bliska veza sa menadžmentom, zloupotreba insajderskih informacija, konflikt interesa...) Rešenje: poštovanje etičkih normi kodifikovanih u kodeksima korporativnog upravljanja

Corporate Governance Failure (The case of Parmalat) The Italian firm Parmalat is one of the world’s largest dairy producers. The founders and top executives of Parmalat were accused of fictitiously reporting the existence of $4.9 billion bank account so that the company’s enormous liabilities would appear less daunting. By hiding the true financial condition of the firm, the executives were able to continue borrowing. The fraud perpetrated by Parmalat’s largest shareholders and executives hurt Parmalat’s creditors as well as the shareholders. Parmalat eventually defaulted on a $185 million bond payment in November 2003. Discuss the case. Check Parmalat CG practice today. How we govern Parmalat We worked hard since Parmalat came back to the Stock Market to be able to comply with the general principles of good corporate governance, and in particular with the Italian Corporate Governance Code. Parmalat has put in place a stronger and more transparent corporate governance and organizational structure. The group approach consists of a framework of principles and rules, including the Articles of Association and the Code of Conduct. The Board reviews these principles and rules regularly in the light of prevailing best practices. Parmalat’s corporate organization is based on the so-called Italian “conventional” model, which consists of the following corporate governance bodies: Shareholders’ Meeting, Board of Directors (supported by Consulting Committees), Board of Statutory Auditors and Independent Auditors. The current board of directors, elected at the shareholders’ meeting on April 9, 2008, has 11 members, 9 of which are independent.

ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja Više izvora kodifikacije korporativnog upravljanja, a najpoznatiji su: Principi korporativnog upravljanja OECD Kombinovani kodeks Londonske berze Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU Kodeks korporativnog upravljanja Privredne komore Srbije

ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja Principi korporativnog upravljanja OECD Poglavlja: Prava akcionara Ravnopravnost akcionara Uloga drugih interesnih grupa Izveštavanje i transparentnost Odgovornost članova Upravnog odbora

1.2. Prava i ravnopravnost akcionara Pravo pristupa bitnim dokumentima Pravo učešća u radu skupštine Pravo glasanja Pravo na isplatu dividendi Pravo u raspodeli likvidacionog ostatka Pravo prečeg sticanja akcija Pravo raspolaganja i prenosa akcija

3. Uloga ostalih interesnih grupa Radnici-vlasnici Ostali radnici Kreditori

4. Transparentnost Različite informacije za različite stejkholdere Publikovanje godišnjih izveštaja Objavljivanje “nefinansijskih” informacija Istovremenost pristupa istoj informaciji Uloga medija u promociji “otvaranja”

5. Odgovornost članova upravnog odbora Nezavisni i neizvršni članovi Komiteti pri bordu Dužnost pažnje i lojalnosti Priprema i posvećenost sastancima Sukob interesa, transakcije sa povezanim licima, insajderska trgovina, zabrana konkurencije (Ne)razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i predsednika izvršnog odbora

ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja Serbanes-Axley zakon Donesen u SAD, 2002. Elementi: Uvođenje regulatornog tela za ovlašćene revizore Obaveza registrovanja u SAD revizora koji obavljaju reviziju neameričkih korporacija listovanih na finansijskim berzama u SAD

CG Best Practice Transparentnost (CG statements and annual reports) Fer tretman svih akcionara, uključujući manjinske Postojanje nezavisnih direktora CEO i Chairman odvojene pozicije Nezavisni Chairman Kvalifikacije direktora (znanje – grana, strategijski menadžment, risk menadžment; iskustvo; ograničena participacija u drugim odborima) Izbor odbora (godišnje, glasanje preko posrednika, kumulativno glasanje) Komiteti Nezavisna pravna pomoć Samostalnost interne revizije ...

Uporedna praksa CG dva preduzeća (diskusija)

ETIKA U MENADŽMENTU: Primeri iz prakse Etika u biznisu: Promotivna kampanja kompanije Benetton Bristol-Myers-Squibb (neprofitabilan lek) Pink slime (McDonald’s) Monsanto (pritisak da se uvede gmo seme) Volkswagen

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Poslovno i korporativno upravljanje Model korporativnog upravljanja Rejting korporativnog upravljanja

POSLOVNO I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Model korporativnog upravljanja: Organi Principi Proces Kultura

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Organi: Uloga odbora direktora u strukturi organa korporativnog upravljanja Dva sistema rada odbora direktora: Unitarni ili jednostepeni sistem (ilustracija) Postoji samo upravni odbor sačinjen od unutrašnjih i spoljnih direktora Ima tri komiteta (za reviziju, za nagrađivanje i nominiranje) Primena u SAD, Velikoj Britaniji, Francuskoj i Italiji Dualni ili dvostepeni sistem (ilustracije) Postoji upravni odbor i nadzorni odbor Dve varijante: Skupština akcionara bira nadzorni odbor, a zatim nadzorni odbor bira upravni odbor (Nemačka, Austrija, Holandija, Danska) Skupština akcionara bira upravni i nadzorni odbor. Upravni odbor kontroliše rad menadžera, nadzorni odbor kontroliše rad revizora (privrede u tranziciji)

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Jednostepeni sistem rada odbora direktora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira strategiju Predlaže raspodelu Deklariše dividende CG REJTING Određuje komitete UO Priprema izveštaj UO Ocenjuje rad UO KOMITETI OVLAŠĆENI REVIZOR Za reviziju Daje mišljenje Za nagradjivanje o finansijskim Za normiranje izveštajima IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Dvostepeni sistem rada odbora direktora sa dominacijom nadzornog odbora (prva varijanta) SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan NADZORNI ODBOR OVLAŠĆENI REVIZOR Prati rad UO Daje mišljenje o Bira i kontroliše ovlašćenog revizora finansijskim izveštajima Određuje nadoknade za UO UPRAVNI ODBOR Formuliše/implementira strategiju Predlaže raspodelu Deklariše dividende Bira/razrešava IO IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Dvostepeni sistem rada odbora direktora sa dominacijom upravnog odbora (druga varijanta) SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO i NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira NADZORNI ODBOR strategiju Kontroliše UO Predlaže raspodelu Kontroliše revizora Deklariše dividendu Određuje IO Predlaže NO OVLAŠĆENI REVIZOR Određuje nagrade za Daje mišljenje o UO, IO i NO finansijskim izveštajima IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Proces i kultura Adekvatnost korporativnog upravljanja (usklađenost sa CG principima) Adekvatnost poslovnog upravljanja (usklađenost sa željenim poslovnim performansama) Kultura: Ohrabruje se liderstvo na svim nivoima Upravljanje putem ciljeva i fokus na ranom otkrivanju propusta Kratka razmena mišljenja: Modeli korporativnog upravljanja u velikim srpskim kompanijama

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Rejting korporativnog upravljanja Nezavisna ocena kvaliteta interne strukture upravljanja akcionarskim društvom Investitori su spremni da plate višu cenu akcija korporacija sa dobrim rejtingom korporativnog upravljanja Na primer, u Kanadi 11%, u SAD 14%, u Italiji 16%, u Ruskoj Federaciji 38% Agencije za rejting korporativnog upravljanja: Standard&Poor’s (S&P Corporate Governance Score) Vigeo Dominor Rejting društvene odgovornosti: Kao dodatak kredit rejtinga uz rejting korporativnog upravljanja (S&P) Oekom Research AG (Oekom Corporate Sustainability Rating Index) FTSE Group (FTSE4 Good Index)

Corporate Governance Rating Indexes

Moguća tema za prezentaciju - Who’s on board? Izaberite akcionarsko društvo i analizirajte strukturu Upravnog odbora (primer Tata Chemicals): Opišite strukturu odbora Koji CG model je u pitanju (jednostepeni, dvostepeni)? Koliko direktora ima status nezavisnih neizvršnih direktora? Da li kompanija objavljuje godišnji CG izveštaj? Da li manjinski akcionari imaju fer tretman? Da li su CEO i Chairman objedinjene funkcije? Analizirajte biografije članova odbora. Da li su članovi odbora još u nekim upravnim odborima? Kako se bira Odbor? Kako biste ocenili CG praksu kompanije na skali od 1-5?

Remineration Committee Remuneration Committee Recommended Corporate Governance model in ? Group system (Level II + Level III) Chairman & CEO Audit Committee Senior EVP for Finance ??? holding Ltd. Board of Managing Directors Senior EVP for Oper. Nomination Committee EVP for Agriculture Administration EVP for Money Remineration Committee EVP for Const.&RE EVP for Ind.Process. Finance Ind. Mem. for Bus. Dev. SFUs Ind. Mem. For Int. Bus. Accounting Chairman CEO Audit Committee Senior EVP B.Develop. Corporate strategy and ventures Agro Srbija JSC Board of Managing Directors EVP International Bus. Nomination Committee Employees’ Represent. Remuneration Committee Administration Indep. Member Indep. Member Finance Board of Executive Directors CEO Accounting CFO SFUs COO Internal Audit Operating companies Investments CORA Operating Co. 1 Operating Co. 2 Operating Co. 3 Operating Co. 10 Production Trade

SISTEM KOMPENZACIJA Strategijski aspekt sistema kompenzacija Kompenzacioni paket Metrika kao osnova sistema kompenzacija

SISTEM KOMPENZACIJA: ISTORIJAT Razvoj sistema kompenzacija u vremenu: Do 1980. – nagrađivanje na bazi pozicije (zarada eksplicitni podsticaj i fiksni trošak) 1980-2000 – nagrađivanje na bazi ostvarenih performansi (zarada implicitni podsticaj i varijabilni trošak) Posle 2000 – zarada investicija (stimulans) za ostvarenje boljih performansi u budućnosti

SISTEM KOMPENZACIJA: Tri pitanja Šta plaćati? Potrebno definisati metriku uspeha Koliko plaćati? Zavisi koji model nagrađivanja je u pitanju (pozicija, performanse, investicija) Kako plaćati? Vremenski horizont (tekuće vs. odloženo plaćanje) i način plaćanja (novac, akcije, opcije)

SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket Četiri komponente kompenzacionog paketa: Osnovna plata Beneficije, pogodnosti i privilegije Kratkoročni podsticaji Dugoročni podsticaji

SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket Osnovna plata Primanja po osnovu pozicije, poređenja sa sličnim preduzećima i zahtevane ekspertize Pozicija određuje multiplikator (koeficijent) plate (relativan raspon između različitih pozicija) Faktor multiplikacije se koriguje faktorom promocije (za mlađe menadžere na nižim pozicijama) ili faktorom redukcije (za starije menadžere na višim pozicijama) – minuli rad Dva sistema određivanja osnovne plate: 1. sistem postepenog povećanja plate (baziran na istorijskim performansama), 2. sistem planiranja plata (baziran na očekivanim performansama).

SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket Beneficije, pogodnosti i privilegije Dodatno penzijsko osiguranje Životno osiguranje Garantovanje kompenzacionog paketa za period trajanja ugovora u slučaju nevoljnog napuštanja Službeni automobil, avion ili stan, kreditna kartica, besplatni pravni i finansijski lični saveti Plaćena obuka i trening ...

SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket Kratkoročni podsticaji: Bonus planovi zasnovani na formuli (4 vrste: 1. dostizanje minimalnih performansi – najčešći u praksi, 2. poboljšanje performansi, 3. ostvarenje budžeta, 4. poređenje sa drugim preduzećima) Diskrecioni bonus planovi (subjektivno nagrađivanje na bazi ekstremno dobrih rezultata podređenog posmatrano iz ugla nadređenog)

SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket Dugoročni podsticaji (fokus na rešavanju agencijskog problema i stvaranju vrednosti u dugom roku) Opcije na akcije (call option) Motivišemo menadžere da uvećaju cenu akcije Planovi učešća u vlasništvu (ESOP) Poklon ili prodaja akcija zaposlenima pod privilegovanim uslovima (niža cena, duži period otplate); Preduslov: otkup sopstvenih akcija od strane preduzeća; Prednost: veća proporcija internih vlasnika Planovi dodele akcija uz ograničena prava (restricted stocks) Sva prava osim mogućnost preprodaje akcija u određenom periodu Planovi podele prava na učešće u porastu vrednosti akcija (Share Appreciation Rights) Obično u vidu novčane nadoknade za rast cena akcija preduzeća Odloženi bonus planovi (deferred bonus plans) Bonusi se isplaćuju tako što se posmatraju performanse u dužem nizu godina

Kada zaposleni ostaje u kompaniji