STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Презентација на тему: "STRATEGIJSKI MENADŽMENT"— Транскрипт презентације:

1 STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

2 ORGANIZACIJA Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja) Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za realizaciju ciljeva Skup ljudi, materijalnih, nematerijalnih i finansijskih sredstava Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub) Istovremeno je: Osnov stabilnosti: daje stabilnost funkcionisanja nezavisno od fluktuacije zaposlenih, menadžera, ili vlasnika Izvor promena: zbog promene okruženja i promene strategije

3 ORGANIZOVANJE Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva određivanje: ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljačka) struktura) Top, srednji, najniži menadžment i podređeni ko šta radi, za šta je nadležan (radna mesta, organizacioni delovi i organizaciona struktura) kako sve povezati (linije komunikacije, izveštavanje) Organizovanje je proces (a) podele poslova tj. nadležnosti na članove organizacije - zaposlene i menadžere (podela rada), (b) određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti (definisanje upravljačkih nivoa) i (c) njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije: Fleksibilnost Respansivnost

4 PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA
Podela rada: svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu srodnosti – sektor marketinga, sektor nabavke i sl. (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije) Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne, administrativne i ostale menadžerske) Prednost podele rada i specijalizacije: Rast produktivnosti, stručnosti Izbor prema afinitetu Slabost: Monotonija, otuđenje

5 RASPON MENADŽERSKE KONTROLE
Raspon kontrole (engl. Span of control): Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje treba da kontroliše jedan menadžer) Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”) Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera Način organizovanja utiče na raspon kontrole (veliki broj hijerarhijskih nivoa znače uži raspon kontrole)

6 ORGANIZACIONA STRUKTURA I ORGANIZACIONI MODELI
Organizaciona struktura nastaje kao posledica podele rada u organizaciji i hijerarhijskih nivoa Organizacioni modeli su simboličan prikaz organizacione strukture Organizacioni model zavisi od: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove (podele rada) i način njihove integracije u celinu Glavni organizacioni modeli: Funkcionalni Divizioni Hibridni Matrični

7 FUNKCIONALNI MODEL Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije - sektorizacija Uniformna ili “U” organizaciona forma (sa dugom tradicijom) = “funkcionalna hijerarhija”, moć je skoncentrisana na vrhu Prednost: efikasno obavljanje poslova i rast produktivnosti, lakša obuka, rast ekspertize, menadžeri lako brane moć na vrhu – čvrsta i efikasna kontrol sa vrha Slabost: sporo odlučivanje, kratkoročna orijentisanost nižih nivoa, nedostatak komunikacije i konflikti izmedju sektora Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju Najčešće su to preduzeća koja primenjuju strategiju vodjstva u troškovima (niski troškovi (i cene))

8 NEDOSTACI I PROBLEMI FUNKCIONALNOG MODELA
Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) Odgovornost za rezultat pripada samo top menadžerima - nemoguće je utvrditi mesto odgovornosti za loše rezultate na nižim nivoima Zartrpan menadžerski vrh– sindrom ograničene racionalnosti Parohijalni mentalitet – zaposleni u funkcionalnim org delovima nemaju “širu sliku”, ne razmišljaju o organizacionim ciljevima Opasnost od neinovativnosti “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne komunikacije “upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) – vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju Posledica dva jaza – funkcionalna organizacija može biti skup “izolovanih ostrva”

9 DIVIZIONI MODEL Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija Multidiviziona ili “M” organizaciona forma Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti Divizije = “preduzeća u malom”, SPJ Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje nekih troškova Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

10 Divizioni organizacioni model po geografskim područjima

11 HIBRIDNI MODEL Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice Prednost: zadržavaju se prednosti divizionalnog preduzeća, a nema dupliranja troškova Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija”, neefikasne pošto nisu odgovorne za rezultat, tendencija ka dupliranju funkcija. Finansije i r ačunovodstvo

12 MATRIČNI MODEL Kriterijum diferenciranja poslova: funkcija i projekat
Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog menadžera, druga od direktora projekta) Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonomičnost (projekat angažuje samo neophodne resurse) Slabost: moguća anarhija, otežano komuniciranje, konflikt između fun i pro menadžera Predsednik Generalni direktor Troškovni centri Funkcije Proizvodnja Marketing I & R Finansije Računovodstvo PJ 1 Poslovni PJ 2 odbor Profitni centri PJ 3 PJ 4 Funkcionalni profesiona lizam Budućnost

13 Centri odgovornosti Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti” To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital Troškovini centri (sektor proizvodnje, sektor IR) Prihodni centri (prodajni centar) Profitni centri (SPJ) Investicioni centri (SPJ)

14 Koordinacija: suština, potreba, pristupi
Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije Obavlja se putem informacija Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije: Korišćenje osnovnih menadžment principa Rast potencijala koodinacije Smanjenje potrebe za koordinacijom

15 Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije
2. Povećanje potencijala Suština je usklađivanje potrebe za koordinacijom i potencijala koordinacije!!! koordinacije a. Vertikalni informacioni sistem 1. Menadžment principi b. lateralne komunikacije a. Hijerarhija b. Pravila i postupci c. Ciljevi i planovi 3. Smanjenje potrebe za komunikacijom a. Novi resursi b. Nezavisne jedinice