5. PREDAVANJE.

Презентација на тему: "5. PREDAVANJE."— Транскрипт презентације:

1 5. PREDAVANJE

2 UVOD Personalna politika u RH je dosad bila usmjerena uglavnom na administriranje podataka. Kadrovska djelatnost pretpostavljala je put prema osnivanju kompleksne službe, stavljanju čovjeka ispred ostalih resursa (strojevi, sirovine, kapital), te formiranju osnovnih funkcija njegova razvoja. Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala danas se definira kao: - integralna sastavnica strategije poduzeća usmjerena na postizanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih, a kroz to na proizvodnost poduzeća i zadovoljavanje krajnjih korisnika. - obuhvat većeg broja procesa, što ih obavljaju i stručnjaci ljudskih potencijala i rukovoditelji svih razina u jednakoj mjeri.

3 - u današnjem razvoju poduzeća očekuje se jedino da politika razvoja ljudskih potencijala postane nedjeljiv dio strategijskog plana poduzeća, ista pravila će vrijediti za rukovoditelje i nekadašnje kadrovike, dakle za sve zaposlene. - ljudski potencijali su temelj na kojim se gradi strategija poduzeća. Svi resursi, poput strojeva, sirovina i kapitala, te ciljevi, poput proizvodnosti i zadovoljavanja potreba potrošača proizlaze od ljudi i njihova djelovanja. Uslijed toga su zadaće managera ljudskih potencijala još naglašenije, jer moraju pomoći ostalim rukovoditeljima tu djelatnost voditi na najbolji mogući način. - konkurentnost poduzeća i poslovanje na međunarodnom tržištu ovisit će o brojnim činiteljima, ali ponajprije o ljudskim resursima u poduzeću!!!

4 LJUDSKI POTENCIJALI ZA EUROPSKE INTEGRACIJE
POVIJESNI RAZVOJ SLUŽBE LJUDSKIH POTENCIJALA god % stanovništva poljodjelci (proizvodi se za svoju obitelj uz malo viška – viškovima se kupuju petrolej, vosak….) god. - osnivanje prvih tvornica (ponajprije tekstilnih – javlja se briga za socijalnu organizaciju mladih žena, njihovu vjeru i moral). Tip upravljanja je očinski. god. - seoba iz sela u gradske tvornice (specijalizirane djelatnosti koje traže veliko osposobljavanje). god. - Taylor iznosi teoriju znanstvenog upravljanja (proučavaju se pojedinosti rada u svezi osposobljavanja radnika za jednostavan dio posla. Ljudi se prilagođavaju strojevima. Uvodi se plaćanje po proizvedenom komadu, učinku. Za proizvodnju organizaciju su odgovorni manageri).

5 god. – Frank i Lillien Gilbrath studiraju pokret, alate, strojeve, stanke i radnu okolinu radi poboljšanja učinkovitosti zaposlenih – usavršavanje Taylorove teorije znanstvenog upravljanja god. - pozitivan skok u razvoju psihologijskog testiranja god. – početak stvaranja pokreta za međuljudske odnose. Studira se utjecaj okoline i međuodnosa u grupi na proizvodnost. (Strojevi se prilagođavaju čovjeku) god. - legalizirani su sindikati (pokušaj zaštite radnika kolektivnim ugovorima) god. - nastaju prvi personalni odjeli u zapadnim zemljama (testiranje i vođenje evidencije) god. – u bivšoj državi počinje personalna faza poslijeratne brige o ljudima u poduzeću – stručnjak, ili personalni odjel – evidentiranje staža, socijalnog i zdravstvenog osiguranja. Najviše se zapošljavaju pravnici (kao opći stručnjaci).

6 god. – proširuje se personalna evidencija (mirovinsko osiguranje, karakteristike, sigurnost na radu, stručno osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). Osim generalista koji vode personalne odjele pojavljuju se i specijalisti (psiholozi…) god. - u Hrvatskoj se pojavljuje kadrovska funkcija u poduzeću. Služba se usmjeruje na pravilno postavljanje čovjeka usred zbivanja (potreba stručnog izbora, raspoređivanje, školovanje uz rad, nužnost timskog rada). Osposobljavaju se „kadrovici” , osnivaju se stručna udruženja i sl. Previše se planiralo, ali je bilo nedefinirano nagrađivanje prema radu. god. - u Europi na čelo kadrovske funkcije dolaze najčešće psiholozi (izbor i razmještaj ljudi, nagrađivanje, razvoj karijere, ocjenjivanje uspješnosti, međuljudski odnosi – prelazi se sa izraza personal na potencijal).

7 god. U SAD i Velikoj Britaniji sve češće umjesto personalne službe rabe izraz ljudski potencijali. god. Umjesto personala i kadrova uvodimo upravljanje i razvoj ljudskih potencijala. Razvoj službe i strategije ljudskih potencijala je temeljen na razvoju rada, zaposlenih, djelatnosti…!!!

8 ISTRAŽIVANJE FUNKCIJA U HRVATSKIM PODUZEĆIMA
Cilj istraživanja: - Odrediti stanje i razvijenost pojedinih funkcija i podfunkcija ljudskih potencijala u poduzećima u Republici Hrvatskoj. - zabilježiti mišljenja voditelja kadrovskih odjela o značenju pojedinih procesa. - na osnovi usporedbe navedenih podataka projicirati planove razvitka kadrovske djelatnosti. Uzorak: kvotni u 200 poduzeća sa povratom odgovora od 120 poduzeća Mjerni instrument: anketni upitnik - kontrolne osobine: regija, veličina poduzeća, gospodarske grane.

9 Slika 1.Ukupni rezultati po grupama funkcija - najrazvijenije, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 101.

10 Slika 2.Ukupni rezultati po grupama funkcija – usporedba sa EU - najrazvijenije, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.

11 Slika 3. Prijedlog mogućeg novog koncepta ljudskih potencijala, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 113.

12 Prijedlog mogućeg novog koncepta ljudskih potencijala:
Kadrovska politika – formuliranje kadrovske politike biti će slično za sva poduzeća, a obuhvaća selekciju, obrazovanje, promociju, stimuliranje zaposlenika. Analiza radnih mjesta – popis poslova, izbor metodologije, tehnike, formiranje plaća, odluke o obrazovanju uz rad i sl. Popisi poslova su osnovica za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika.

13 Planiranje – obuhvaća pripremu strateškog, operativnog i akcijskog plana ljudskih potencijala, uz tehnike predviđanja potrebnog broja i profila ljudi. Pridobivanje – počinje utvrđivanjem potreba, a nastavlja se analizom vlastitih zaposlenika, oglašavanjem, analizom preporuka, Zavodom za zapošljavanje i dr.

14 Selekcija – inicijalna (kod većeg broja kandidata se prema određenim kriterijima sužava izbor, molbe, preporuke…) Izbor ili selekcija (biografske informacije, psihologijski testovi, upitnici, intervjui).

15 Uvođenje u rad – je planiran proces važan za početak razvitka karijere kandidata, njegovu motivaciju i identifikaciju s poduzećem. Razvitak karijere – permanentna briga i praćenje zaposlenika, prijelaz iz obrazovanja u rad, (snalaženje, uvođenje), formiranje životnog modela razvitka (profesionalna orijentacija, konzultacije u poduzeću).

16 Obrazovanje – osposobljavanje za tekuće poslove, dodatne potencijale i razvitak karijere (redovno, izvanredno i dopisno školovanje, ciklički seminari, specijalizacije, stručni boravci, managerska specijalizacija, postdiplomski MBA).

17 Napredovanje - horizontalno (put od perifernih pozicija do centra), svi oblici koji ne daju formalne diplome: instruktaža, seminari, ostale vrste neformalnog obrazovanja, sposobnosti vođenja grupe i sl.). - vertikalno napredovanje – vezano uz formalno školovanje i izričito dobre ocjene uspješnosti, koje omogućuje napredovanje u hijerarhijskoj ljestvici. - dijagonalno napredovanje – s prijelazima u drugi odjel, ili novo poduzece.

18 Konzultacije – za sve zaposlenike kao¸psihološko savjetovalište (stres, protesti, adaptacija na promjene, sukobi, ili štrajk), ili kao informacije (plaće, dopusti, prava).

19 Motivacija za rad – ustrojiti i provesti plan stimuliranja činitelja motiviranja za rad, podijeljenih na vanjske ( plaće, rukovoditelji, uvjeti rada, image poduzeća) i unutarnje ( mogućnost školovanja, napredovanje, prihvaćanje od strane kolega, potvrđivanje sposobnosti).

20 Kreativne tehnike – stvaranje klime za funkcioniranje kreativnih ljudi (brainstorming, male grupe i sl). Ocjenjivanje uspješnosti – formalni sustav periodičnog pregleda i evaluacije uspješnosti na radu svih zaposlenika, uz pomoć upitnika, uspoređivanja u parovima, rangiranja i sl.

21 Nagrađivanje – promjene sustava plaća i nematerijalnih stimulacija (osnovica može biti raniji sustav prema analitičkoj procjeni radnih mjesta, zatim dio iz ocjene uspješnosti plus postotak u ingerenciji rukovoditelja).

22 Otkrivanje managerskih potencijala u poduzeću i slanje na obrazovanje i specijalizaciju.
Administracija – baza kadrovskih podataka – ugovori o radu, obračun plaća, zdravstveno, socijalno, mirovinsko, zaštitu na radu, kolektivni ugovori, koordinaciju sa sindikatima.

23 Informatika i komunikacije – prati sve ranije nabrojene i opisane funkcije ljudskih potencijala.
Kontroling izvršenja – praćenje razvitka organizacije, troškova radne snage i kompletne efikasnosti funkcije ljudskih potencijala.

24 ORGANIZACIJA SLUŽBE LJUDSKIH POTENCIJALA
Slika 3. Procesi ljudskih potencijala od interesa za američke managere, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.117.

25 Slika 4. Zadaće u pridobivanju i selekciji, Marušić, S
Slika 4. Zadaće u pridobivanju i selekciji, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.117.

26 Centralizacija ili decentralizacija???
Centralizacija - nedostatak jer se zadaci ljudskih potencijala u poduzeću pripisuju samo jednom odjelu, te nema cjelovite podrške na svim razinama i odjelima, što je cilj. Decentralizacija – prednosti: - donošenje brzih odluka - povezivanje svih djelatnosti i motivacije zaposlenih sa potrošačima - poboljšanje kontrole troškova, osiguranje veće fleksibilnosti u formiranju operativnog radnog okoliša. - pravo i mogućnost rukovoditeljima odlučivati o plaćama i stimulacijama. - nakon što rukovoditelji ocijene uspješnost svojih ljudi, mogućnost da njihovu proizvodnost tijesno vežu uz plaće i stimulacije ( za koje su rukovoditelji primarno odgovorni ).

27 Slika 4. Procesi i funkcije ljudskih potencijala u firmi, Marušić, S
Slika 4. Procesi i funkcije ljudskih potencijala u firmi, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str.118.