GLAVA 15: GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA

Презентација на тему: "GLAVA 15: GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA"— Транскрипт презентације:

1 GLAVA 15: GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA
12/12/19

2 UTVRĐIVANJE MOGUĆNOSTI RASTA - EKSPANZIJE
Ciljani i j a g rast t r a t e s N o v a Postojeća JAZ pozicija P o s t o j e ć a s t r a Rast bez promena u strategiji t e g i j a Sadašnjost Budućnost Vreme Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe strategija: Strategije intenzivnog rasta (postojeći domen poslovanja) Strategije diversifikacije (novi domen poslovanja) 12/12/19

3 UTVRĐIVANJE MOGUĆNOSTI RASTA: Strategijske opcije – proizvod/tržište
Strategije se razlikuju po riziku i izvorima rasta Proizvod Tržište Sadašnji Novi________ Sadašnje Penetracija tržišta Razvoj proizvoda Novo Razvoj tržišta Diversifikacija 12/12/19

4 UTVRĐIVANJE MOGUĆNOSTI RASTA: Unutar postojeće grane
ZAPAMTITE!!! Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojeće grane! Razlog: ostvarena prednost, stečeno iskustvo, savladane barijere ulaska, izgrađeno ime Otkriti nove upotrebe, korisnike, mogućnosti diferenciranja 12/12/19

5 1. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
Objašnjenje i ciljevi koji se postižu strategijom Uslovi za primenu strategije Prednosti i ograničenja Načini penetracije tržišta 12/12/19

6 Načini penetracije tržišta
GLAVNI CILJ: RAST PRODAJE (TRŽIŠNOG UČEŠĆA)!!! Povećanje korišćenja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika Upotreba u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, nivoa potrošnje (npr. bonus pakovanje, kuponi), brže zamene (npr. brijači) Lojalni kupci su jeftiniji od novih i tudjih kupaca Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom)– primarna tražnja Upoznavanje sa karakteristikama/funkcijama proizvoda, prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena, kreditiranje kupaca Preuzimanje potrošača od konkurencije – selektivna tražnja Diferenciranje ili ponuda po nižoj ceni, cenovni rat 12/12/19

7 : Uslovi za primenu strategije
Tržište je u fazi rasta, tražnja stabilna, ulazne barijere visoke Tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio tržišnu nišu Jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, preuzimanje kupaca..) Tehnologija stabilna Postojeća prednost po osnovu niskih troškova (kriva iskustva i ekonomija obima)!!!! Dakle, rast prodaje se prvenstveno ostvaruje na bazi niskih troškova (vođsvo u cenama)! 12/12/19

8 Prednosti i ograničenja
Eksploatacija postojećih znanja, mali rizik Koncentracija znanja, kumulativno učenje vodi konkurentskoj prednosti (efekti iskustva) Ograničenja: U promenljivim uslovima veliki rizik Greške u predviđanju mogu biti katastrofalne Specijalizovanje može da ograniči ulazak u novo tržište 12/12/19

9 2. STRATEGIJA RAZVOJA (PROŠIRIVANJA) TRŽIŠTA
Rast povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima Putem geografske ekspanzije Osvajanjem novih tržišnih segmenata (na postojećem tržištu) Podrazumeva već izgrađen brend Male modifikacije proizvoda (“kozmetičke promene”) Najveći napori u marketingu (promocija i distribucija) i finansijama Komercijalni rizik (rizik prihvatanja ponude) Tehnološki rizik ne postoji (poznata tehnologija) 12/12/19

10 Uslovi za primenu strategije
Uspeh zavisi od: Dobrog poznavanja tržišta i nezadovoljenih tržišnih segmenata – funkcija istraživanja tržišta Promocije Kanala distribucije Kapitala i ljudskih resursa Raspoloživih kapaciteta 12/12/19

11 Načini proširivanja tržišta
Ekspanzija na nova geografska područja Tržište: lokalno, nacionalno, međunarodno (regionalno – EU , npr. i globalno) Međunarodno tržište velika poluga rasta Veća prodaja i pad troškova Benčmarking Strategijska važnost (tržište kao izvor ideja) Npr. Japanski automobili na evropskom i američkom tržištu Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju Novi kanali distribucije Drugačija promocija (npr. umesto poslovnih revija na dnevne novine) 12/12/19

12 STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA
Rast povećanjem prodaje poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na sadašnjim tržištima Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom Tehnološki rizik IR ima najveći značaj (inovacije su rezultat IR aktivnosti) 12/12/19

13 Uslovi za primenu strategije
Postojeći kanali distribucije Razvijene kompetentnosti u IR, proizvodnji i distribuciji Postojanje zadovoljnih potrošača prvobitnih verzija proizvoda Uočavanje promena u potrebama kupaca Tržište u fazi rasta Vreme kao faktor konkurentnosti (brzina lansiranja novih proizvoda) 12/12/19

14 Načini razvoja proizvoda
TRI MOGUĆNOSTI (Kotler): Nove karakteristike ili sadržaji proizvoda Funkcionalne karakteristike (nove funkcije- npr. mobilni telefoni) Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus, miris, opipljiv kvalitet) Estetske karakteristike (dizajn, neopipljiv kvalitet) Veći broj verzija proizvoda Novi proizvodi na bazi alternativnih tehnologija 12/12/19

15 Ograničenja Strategija razvoja proizvoda zasniva se na uvođenju inovacija na proizvodu Nekada se pravi razlika između razvoja proizvoda i inovacija (Produženje vs. Otpočinjanje novog životnog ciklusa)!!! Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija: Košta (veliki troškovi IR i marketinga) Rizik neprihvatanja Potencijalna neprofitabilnost Uprkos tome što košta, samo inovacije smanjuju pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove (i cene)! 12/12/19

16 STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
Proizvod Tržište Sadašnji Novi________ Sadašnje Penetracija tržišta Razvoj proizvoda Novo Proširivanje tržišta Diversifikacija Suština: Rast izvan granica postojećeg biznisa, odnosno ulazak u nove (povezane i nepovezane) poslove, tj. biznise. Rast izvan postojećeg strukturnog portfolija. Posledice diversifikacije: heterogen proizvodni program, povećanje veličine preduzeća, promena organizacione strukture (diviziona organizaciona struktura (veći broj SBU) i decentralizacija u upravljanju

17 Motivi diversifikacije
Smanjenje rizika (smanjuje varijacije prihoda i dobitka) Održavanje rasta Balansiranje novčanih tokova (portfolio koncept) Deljenje infrastrukture (proizvodni kapaciteti, zajednička nabavka...) Uvećanje tržišne snage (u odnosu na kupce i dobavljače) Korišćenje jezgra kompetentnosti (najveći značaj!!!) Tri testa pre ulaska u novi biznis: Test atraktivnosti biznisa (bira se atraktivna grana) Test troškova ulaska (cena preduzeća (mete) koje se kupuje ili iznos potrebne investicije upoređeni sa potencijalnim prinosima) Test opšteg poboljšanja (doprinos novog biznisa preduzeću kao celini, ili mogućnost da korporativni vrh doprinese konkurentskoj prednosti novog biznisa – sinergetski efekat) Potencijal za stvaranje vrednosti

18 Metodi ulaska u nove biznise
Osnivanje nove SBU (interni ili organski rast) Preuzimanje postojećeg preduzeća ili SBU (eksterni rast –merdžeri & akvizicije) Zajednička ulaganja (kombinovani rast)

19 Vrste diversifikacije
Dva opšta tipa: 1. Povezana (aktivnosti u lancu vrednosti različitih SPJ su povezane) 1) vertikalna integracija (uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u reprodukcionom lancu (odnosno sistemu vrednosti) i 2) horizontalna diversifikacija (uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda) 2. Nepovezana - proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencija

20 STRATEGIJA POVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Suština i opcije Horizontalna integracija Vertikalna integracija

21 Osnovno Rast izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali unutar širih granica grane, novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojećim poslovnim portfoliom Metod realizacije strategije: Interni rast (širenjem kapaciteta) Eksterni rast (merdžeri i akvizicije) – najčešći slučaj Ideja povezane diversifikacije: Iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su srodni proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima. Cilj: sinergetski efekti!!!!

22 Horizontalna diversifikacija
Uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojećim proizvodima/uslugama preko tehnologije ili marketinga konkurentski ili komplementarni proizvodi Na primer: Honda je horizontalno diversifikovana (automobili, motori, poljoprivredne mašine itd.), Samsung (televizori, mobilni telefoni, klima uređaji, bela tehnika) Facebook je izvršio akviziciju Instagrama Disney je izvršio akviziciju Pixar studija i dr. Dobija se na širini proizvodnih linija (dubina se postiže strategijom razvoja proizvoda)

23 Cilj (motiv za HD) je ostvarivanje strategijske sprege izmedju različitih biznisa (SPJ)
Strategijska sprega (strategic fit) postoji kada postoje sinergetske veze između aktivnosti lanca vrednosti SPJ Transfer znanja (know-how), ljudskog kapitala, tehnologije Ekonomija širine – isti kanali distribucije i nabavke, jača pregovaračka moć (tvrda sinergija – pad troškova) Jak brend (meka sinergija – rast prihoda) Saradnja izmedju različitih SPJ koja vodi unapređenju ljudskih resursa Rizik manji nego u slučaju nepovezane diversifikacije (poznata su tržišta i dobavljači) antimonopolske mere! (ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeća)

24 Vertikalna integracija
Proširivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu (tj. sistema vrednosti). Vertikalna integracija unazad (ili uzvodno): proizvodnja sirovina, materijala, poluproizvoda ili energije koje su nabavljane od dobavljača (nekada Ford Motor Company) – odluka povodom pitanja “proizvoditi ili kupovati” Vertikalna integracija unapred (ili nizvodno): više faze obrade, transport, održavanje, servis i distribucija Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom tržištu

25 Vertikalna integracija
Motiv: Kontrolisati sve bitne faze procesa proizvodnje i distribucije proizvoda (kontrola snabdevanja i kanala prodaje) Da bi se snizili troškovi Da bi se čuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje Potpuna ili delimična Rizik vertikalne integracije i ograničenja: Rizik zastarevanja u slučaju pojave nove tehnologije Pojava uskih grla Interne transakcije mogu biti “skuplje” od eksternih (pad efikasnosti zbog “sigurne” prodaje na internom tržištu) Uspeh celog preduzeća zavisi od tražnje za finalnim proizvodima!!!

26 Alternative: Obim vertikalne integracije: Kvazi integracija:
Potpuna integracija u slučaju 100% kontrole lanca vrednosti (British Petroleum, Royal Dutch Shell, Texaco) ili delimična integracija Kvazi integracija: Alternativa vertikalnoj integraciji su dugoročni ili kratkoročni ugovori (Marks and Spencer) – učešće u kapitalu dobavljača, zajednički poduhvati, partnerstvo u IiR projektima itd. Seljenje aktivnosti: Prepuštanje partnerima da obavljaju one aktivnosti u lancu vrednosti koje se rade neefikasno (outsourcing) - reverzibilan proces u odnosu na integraciju

27 Primeri: GILLETE PEPSICO, INC. Brijači
Drogerijska roba (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain) Oral-B četkice za zube Braun brijači, aparati za kafu, satovi sa alarmom, mikseri,, električne četkice za zube Duracell baterije PEPSICO, INC. Meka pića (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm) Voćni sokovi (Tropicana i Dole) New Age i ostala bezalkoholna pića (Aquafina mineralna voda, Lipton čajevi, Starbucks kafa, All Sport isotonic pića) Snack foods (Fritos, Lays, Ruffles, Doritos, Tostitos, Santitas, Smart Food, Rold Gold perece, Sun Chips, Cracker Jack, salsas, sandwich crackers)

28

29 STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Pojam i suština Pristupi nepovezanoj diversifikaciji Podsticaji Performanse nepovezano-diversifikovanih preduzeća

30 STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Nepovezana = nesrodna = lateralna = pobočna = konglomeratska diversifikacija, naročito popularna ’60 i ‘70 godina U proizvodni program uključuju se proizvodi koji se značajno razlikuju od postojećih proizvoda po tržištu i tehnologiji Najčešće rezultat ponašanja korporativnog vrha kao portfolio menadžera Metod rasta – eksterni, putem merdžera i akvizicija

31

32 STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Motiv: Finansijska sinergija – rast cene akcija, P/E pokazatelja i sl. Unosne investicije, iznadprosečan prinos u grani Disperzija rizika i eksterna fleksibilnost Balansiranje novčanim tokovima “Kupi jeftino, prodaj skupo” – pronaći mete sa potcenjenom vrednošću

33 STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Racio specijalizacije – koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije Dobija se kao odnos godišnjeg prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda SR ≥ 0,95 – Nediversifikovano preduzeće 0,95 > SR ≤ 0,7 – Umereno diversifikovano SR < 0,7 – Visoko diversifikovano (obično konglomerati)

34 Rizik nepovezane diversifikacije
Ulazak u nova područja koja nose nepoznanice i nesigurnosti Preplaćivanje mete Rezultati istraživanja: preduzeća sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih i preduzeća sa nepovezanom diversifikacijom (ranija istraživanja) diversifikacija vodi rastu rentabilnosti do određenih granica, a zatim vodi padu performansi upravljanje procesom diversifikacije ima veći uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije

35 STRATEGIJE STABILIZACIJE I POVLAČENJA
12/12/19 Vukašin Kuč

36 STRATEGIJE STABILIZACIJE (status quo)
STRATEGIJA NEPROMENJENOG OBIMA AKTIVNOSTI STRATEGIJA PAUZE STRATEGIJA ŽETVE Kada uslovi u okruženju postanu nepovoljni pa rast više nije alternativa (saturacija tržišta, na primer) Rast se usporava, održava ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu (ako se steknu) uslovi za ponovni rast

37 1. Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti
Strategija inkrementalnog rasta (i “no-change strategy”) Koncentracija na postojeće proizvode i tržišta Projektovani rast odgovara rastu iz prethodnog perioda uvećanim za iznos inflacije Održava se tržišno učešće! Strategija karakteristična za zrele grane Ovu strategiju primenjuju preduzeća iz oblasti komunalnih usluga, transporta i osiguranja Strategija može da bude i rezultat: Zadovoljsva trenutnom tržišnom pozicijom (“zašto bilo šta menjati?”) Nesposobnosti menadžera da uvode promene Smišljenog prepuštanja rizika inovacija konkurentima

38 2. Strategija pauze Strategija: predah, zaustavljanje pre nego što se nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlačenje) To je PRIPREMA preduzeća za dalji rast ili povlačenje (privremenog karaktera) Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno napraviti konsolidaciju preko povećanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan To se radi kroz : smanjenje troškova, eliminacija nepotrebnih aktivnosti, smanjenje zaliha, unapređenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukture Primer: Dell (stabilizacija posle dve godine rasta po stopi 285% godišnje)

39 3. Strategija žetve Maximizacija dobitka!!!
Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta ( usled promena u željama i ukusima potrošača, nova konkurencija, tržište ulazi u fazu opadanja,..) Dobitak se stvara smanjenjem obima aktivnosti uz veće smanjenje ukupnih troškova. Posledica: smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i kratkoročni rast dobitka (novčanih tokova) Primenjuje se samo u kratkom roku (dugoročno neodrživa) Cilj: “požeti” što više od ovih proizvoda/ usluga” Realokacija “požete” gotovine u perspektivne proizvode ili akcionarima Strategija žetve korisna za izvlačenje iz privremenih teškoća

40 Varijante strategije žetve:
U kontektsu portfolio modela, strategija žetve se koristi kod “mršavih krava muzara” i “pasa” Varijante strategije žetve: Trenutno povećanje cena Smanjivanje troškova održavanja opreme Smanjenje ulaganja u IR Smanjenje ulaganja u marketing Smanjenje broja modela Smanjenje broja kanala distribucije Smanjenje usluga u vezi isporuke,.. “Koliko dugo se zadržati na tržištima koja nestaju?” Alternativa za žetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja – strategija povlačenja)

41 STRATEGIJE POVLAČENJA (retrenchment)
STRATEGIJA ZAOKRETA STRATEGIJA DEZINVESTIRANJA STRATEGIJA DOBROVOLJNE LIKVIDACIJE + STEČAJ (PRINUDA, NE STRATEGIJA) Negativan rast – smanjenje obima aktivnosti ili prestanak rada preduzeća Skoro uvek se vezuju za uslove krize! Usmerene su na oporavak ili likvidaciju

42 1. Strategija zaokreta (turnaround)
Prvi odgovor na krizu (nakon kriznog menadžmenta, a pre programa prestrukturiranja) – to je dakle faza upravljanje krizom Uglavnom je donosi novi menadžerski vrh!!! STRATEGIJSKI ZAOKRET: Dugoročne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je došlo do gubljenja pozicije i pada performansi) Promena konkurentske strategije u postojećem biznisu Ulazak preduzeća u novi biznis OPERATIVNI ZAOKRET: Kratkoročne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom) : Ne menja se strategija već: Sniženje troškova - “stezanje kaiša” (br. zaposlenih, održavanje, službena putovanja itd.) – kada je poslovanje blizu BEP Smanjenje imovine – (zemljište, zgrade, oprema) – posl. daleko od BEP Povećanje prihoda – povećanje cena, agresivna promocija itd. Kombinacija Veliki procenat neuspešnosti u implementaciji ove strategije

43 2. Strategija dezinvestiranja (divestment)
Prodaja ili likvidacija značajnog dela imovine preduzeća (SPJ, divizije, proizvodne linije). Prodaja nerentabilnih delova imovine (ili koji ne doprinose sinergetskom efektu) Prodaja nekada spojenih/pripojenih preduzeća Prodaja nekada uspešnih “krava muzara” Prodaja delova usled pretnje preuzimanjem Prilagođavanje antimonopolskim merama Zaustavljanje anergije (4 – 1 = 5) Neprijatna strategija – dolazi vreme da menadžeri priznaju svoj neuspeh

44 3. Strategija dobrovoljne likvidacije
Likvidacija – dobrovoljna prodaja celokupne imovine preduzeća Odluku donose vlasnici. Likvidacija se isplati više nego održavanje u životu (npr. biznis u neatraktivnoj grani sa lošom pozicijom) Strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se može realizovati u likvidacionom postupku veća od tržišne vrednosti akcije Menadžeri se transformišu u likvidacione upravnike Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima pokreće se stečaj Ukoliko postoji, likvidacioni ostatak deli se vlasnicima u skladu sa prevenstvom prava različitih kategorija

45 4. Stečaj (bankruptcy) Legalan način izmirenja potraživanja poverilaca preduzeća ukoliko dužnik ne plaća obaveze ili je izgledno da neće biti u stanju da plati svoje obaveze (preteća nelikvidnost) Stečajni postupak može imati oblik bankrotstva ili programa reorganizacije (zavisi od stadijuma krize) Bankrotstvo podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troškovi stečajnog postupka i potraživanja poverilaca Program reorganizacije obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja preduzeća – zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje isplate dugova, pretvaranje duga u akcije, otpuštanje i sl. Poverioci se isplaćuju prema programu reorganizacije

46 Prodaja imovine vrši se putem:
1) aukcije (javno nadmetanje) ili 2) tendera (javno prikupljanje ponuda) slučajevima 3) neposredna pogodba (samo izuzetno) Glavna uloga u stečajnom postupku pripada stečajnom upravniku (dozvolu daje Agencija za licenciranje stečajnih upravnika) – O njegovim nadležnostima pročitati u knjizi