Odnos između FMC i unutarnje revizije

Презентација на тему: "Odnos između FMC i unutarnje revizije"— Транскрипт презентације:

1 Odnos između FMC i unutarnje revizije
3. SEMINAR UNUTARNJIH REVIZORA U JAVNOM SEKTORU Rovinj, 8. i 9. studenoga 2007. Tema 1. Odnos između FMC i unutarnje revizije Pripremili: mr.sc. Gordana Parać, Ivan Kurjan

2 KAKO DO CILJA ?

3 KAKO TRAJNO POBOLJŠAVATI UPRAVLJANJE ?

4 Plan rada radionice Odnos FMC i unutarnje revizije
Prvi dio Uvod i prezentacija 1.1. Uvod u temu – Ivan Kurjan 1.2. Prezentacije teme 1. po dijelovima 1. – 5. – prezentiraju mr. sc. Gordana Parać i Ivan Kurjan Drugi dio - Praktična radionica 2.1. Podjela učesnika radionice u 8 radnih grupa / dodjela pitanja (grupe 1. do 4. vodi Gordana Parać, grupe 5. do 8. vodi Ivan Kurjan) 2.2. R A S P R A VA – svaka grupa raspravlja o jednom pitanju pretpostavljenih odnosa, izrada flip chartova za prezentaciju odgovora svake grupe 2.3. Prezentacija voditelja grupa svim učesnicima radionice 2.4. Zaključci po svakom od razmatranih pitanja odnosa (za pitanja 1. do 4. iznosi Gordana Parać, za 5. do 8. iznosi Ivan Kurjan)

5 Sadržaj: Dobre prakse upravljanja i upravljanje u jedinicama državnog sektora Republike Hrvatske, osnovni elementi sustava financijskog upravljanja i kontrole u javnom sektoru, Financijsko upravljanje i kontrole, uloga i upravljačka odgovornost čelnika te uloga i odgovornost drugih osoba korisnika proračuna, Uloga i svrha unutarnje revizije u upravljanju i proces uspostavljanja i razvoja unutarnje revizije kod korisnika proračuna, Uspostavljanje i razvoj financijskog upravljanja i kontrole kod korisnika proračuna, Odnos FMC i unutarnje revizije (prezentacija & praktična radionica).

6 Ciljevi: Razumjeti dobru prakse upravljanja, upravljanje u jedinicama državnog sektora Republike Hrvatske i osnovne elemente sustava unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru, Razumjeti svrhu financijskog upravljanja i kontrole, ulogu i upravljačku odgovornost čelnika te ulogu i odgovornost drugih osoba korisnika proračuna, Razumjeti ulogu i svrhu unutarnje revizije u upravljanju i proces uspostavljanja i razvoja unutarnje revizije kod korisnika proračuna, Razumjeti proces uspostavljanja i razvoja financijskog upravljanja i kontrole kod korisnika proračuna, Razumjeti odnose mogućih oblika suradnje FMC i unutarnje revizije u uspostavljanju i razvoju sustava unutarnjih financijskih kontrola (PIFC-a) kod korisnika proračuna u javnom sektoru.

7 Upravljanje, upravljanje u jedinicama državnog sektora Republike Hrvatske, osnovni elementi PIFC-a
SADRŽAJ: Općenito o sustavu/sustavima, Općeniti ciklus u sustavima i procesima, Načela dobrog sustava, Kvalitete dobrog sustava, Logika dobro organiziranog sustava i procesa, Upravljanje – pojam, Korporativno upravljanje (prema OECD), Korporativno upravljanje (prema IIA), Korporativno upravljanje (prema COSO modelu upravljanja), COSO model upravljanja, Upravljačke aktivnosti, Upravljanje u jedinicama državnog sektora Republike Hrvatske, Dva ključna elementa PIFC-a.

8 Općenito o sustavu/sustavima
SUSTAV je sređena cjelina koju čine njegovi elementi povezani na određeni način, a njihovim međusobnim djelovanjem postižu se određeni ciljevi funkcioniranja tog sustava. Elementi sustava specijalizirani su za obavljanje različitih funkcija (djelovanja) – npr. različita upravna područja (Uprave) – što je pretpostavka obavljanja cjelokupne djelatnosti cjeline organizacije odnosno institucije.

9 Općeniti ciklus u sustavima i procesima
Potrebe građana - su osnova za postavljanje vizija, misija i ciljeva organizacija (institucija), Ciljevi (pokreću ciklus procesa), Ulaz u proces - (razni resursi: oprema, robe, ljudi, programi, informacije i dr ulazni troškovi podmiruju se iz proračuna TDU/JLPRS) (optimalno utvrditi ulazne resurse s obzirom na željene rezultate) Proces (pretvara ulaze u rezultate procesa), Izlaz (rezultatima se ostvaruju postavljeni ciljevi i zadovoljavaju potrebe građana) Povratna veza - (ima zadatak osigurati kontrolu izvršenja određenih planiranih (ciljnih) aktivnosti u tijeku izvršenja procesa)

10 Načela dobrog sustava Svaki sustav treba: ostvarivati svoje ciljeve.
biti ekonomičan, djelotvoran i učinkovit, biti u skladu sa zakonima, politikama, postupcima, ugovorima, davati informacije o sustavu koje moraju biti pravovremene, točne, najmanje za dvije svrhe; odlučivanja na svim upravljačkim razinama, točnog i ažurnog izvještavanja o poslovnoj uspješnosti, štititi imovinu.

11 Kvalitete dobrog sustava
mora biti cjelovit i obuhvatiti sve što treba, točno treba izvršavati ono za što je namijenjen, za sve što se događa u sustavu mora postojati odobrenje ovlaštenih osoba, stvari se moraju obavljati u pravo vrijeme, stvari se trebaju obrađivati samo jednom ( u protivnom se rasipaju sredstva), stvari se trebaju odvijati sigurno.

12 Logika dobro organiziranog sustava i procesa
Ako imamo pravi ulaz i pravi proces koji je dobro kontroliran tada ćemo postići očekivane (planirane) rezultate kojima ostvarujemo postavljene specifične i opće ciljeve.

13 Upravljanje – pojam Upravljanje (engl. management) je proces i ukupna aktivnost usmjerena na: postavljanje ciljeva dugoročnih (politike i strategije poslovanja i razvoja), srednjoročnih i kratkoročnih, organiziranje sustava i procesa te utvrđivanje potrebnih resursa za izvršavanje zadataka, usmjeravanje i kontrolu realizacije ciljeva.

14 Upravljanje – pojam Upravljanje je funkcija mnogih sastavnica koje utječu na funkcioniranje poslovnog sustava, a posljedica su vanjskih i unutarnjih čimbenika. One predstavljaju poslovnu funkciju koja se naziva management… Funkciju upravljanja obavljaju managerski organi koji djeluju donošenjem odluka. Njihov je zadatak: odabrati ciljeve organizacije, organizirati sustav, postaviti zadatke za ostvarivanje ciljeva te kontrolirati izvršenje postavljenih zadataka.

15 Korporativno upravljanje (prema OECD)
predstavlja strukturu unutar koje se: postavljaju ciljevi organizacije, određuju sredstava za ostvarivanje tih ciljeva te za praćenje uspješnosti njihova poslovanja.

16 Korporativno upravljanje (prema IIA)
postupci i procesi u organizaciji koji se: primjenjuju od strane uprave i menadžmenta i sredstva su pomoću kojih uprava osigurava provođenje ciljeva i zadataka poslovne politike. to je sustav kojim se organizacije: usmjeravaju i kontroliraju

17 Korporativno upravljanje (prema COSO modelu upravljanja)
Uključuje postupke koje koriste oni koji zastupaju interesne skupine organizacije, prije svih menadžment, u osiguravanju nadzora nad rizicima i procesu kontrole. Nadziranje rizika s kojima se organizacija suočava i jamstvo da kontrole na odgovarajući način ublažavaju te rizike neposredno pridonose ostvarivanju ciljeva organizacije i održavanju njezinih vrijednosti. (IIA)

18 COSO II - Okvir integriranog upravljanja rizicima
UNUTARNJE OKRUŽENJE ODGOVOR NA RIZIK KONTROLNE AKTIVNOSTI INFORMACIJE I KOMUNIKACIJA NADZOR - MONITORING PROCJENA DOGAĐAJA PROCJENA RIZIKA POSTAVLJANJE CILJEVA RAZINA TDU RAZINA USTROJSTVENE JED. RAZINA PODUSTROJSTVENE JED. IZVJEŠTAVANJE STRATEŠKI cilj OPERATIVNI cilj USUGLAŠENOST RAZINA DRŽAVNE UPRAVE Hrvatska izvedenica kocke COSO II, zbog autentičnosti će se u slijedećim slid-ovima koristiti originalnom.

19 Unutarnja kontrola (INTOSAI smjernice - COSO model)
Unutarnja kontrola je integralan proces kojeg uvodi rukovodstvo i osoblje entiteta, a osmišljen je za pružanje razumne sigurnosti da se u izvršavanju misije entiteta postižu sljedeći opći ciljevi: obavljanje poslovanja na pravilan, etički, ekonomičan, djelotvoran i učinkovit način; ispunjavanje obveznih dužnosti; usklađenost sa zakonom i propisima; zaštita resursa od gubitaka. Opći ciljevi se postižu preko brojnih specifičnih ciljeva, funkcija, procesa i aktivnosti.

20 Posao treba obavljati pravilno, etično, ekonomično, djelotvorno i učinkovito (INTOSAI smjernice – COSO model) Pravilno - dobro organizirano i sustavno poslovanje, Etično - vezano uz moralna načela (pošteno, savjesno), Ekonomično - minimiziranje troška resursa (inputa) u proces, Djelotvorno - korištenje resursa za svrhu za koju su namijenjeni (postizanju ciljeva), Učinkovito - postizanje najboljeg odnosa između rezultata (koristi) i sredstava (troškova) korištenih za njihovo ostvarenje.

21 Ispunjavanje obveznih dužnosti, polaganje računa (INTOSAI smjernice – COSO model)
ODGOVORNOST je proces s kojim se organizacije za pružanje javnih usluga i pojedinci u njima drže odgovornim za njihove odluke i aktivnosti, uključujući njihovo upravljanje javnim sredstvima, poštenje i sve aspekte uspješnosti.

22 Komponente (standardi) unutarnje kontrole (COSO model upravljanja)
Unutarnja kontrola se sastoji od pet međusobno povezanih komponenti: kontrolnog okruženja; upravljanja rizicima; kontrolnih aktivnosti; informacija i komunikacije; praćenja.

23 Kontrolno okruženje – elementi & primjeri primjene u javnom sektoru RH
osobni i profesionalni integritet i etičke vrijednosti rukovodstva i osoblja Hiper-linkovi-prezentacije\92 27_7_2005 Zakon o državnim službenicima-NN htm Hiper-linkovi-prezentacije\49 3_5_2006 Etički kodeks državnih službenika.htm kompetencije Hiper-linkovi-prezentacije\UZI DIO.doc „ton s vrha“ (tj. rukovodna filozofija i stil poslovanja) čl.24. i 25. Hiper-linkovi-prezentacije\43 11_5_2001 Uredba o načelima za unutarnje ustrojstvo tijela državne uprave-NN43-01.htm organizacijska struktura (Zakon, čl. 36. i dalje) Hiper-linkovi-prezentacije\75 13_08_1993 Zakon o sustavu državne uprave-NN htm Uredba, čl. 4. Uredba, čl 2.. Hiper-linkovi-prezentacije\43 4_4_2005 Uredba o unutarnjem ustroju Ministarstva financija-NN htm politika i praksa ljudskih resursa Hiper-linkovi-prezentacije\UPUTE.doc .

24 Upravljanje izvedbom Organizacijska (operativna) izvedba uključuje tri stvari: jasno definiranje izlaza i rezultata kojima organizacija mora postići očekivanja ključnih zainteresiranih strana (stakeholders), uvođenje aktivnosti i procesa kojima će se izvršiti (isporučiti) definirani izlazi i rezultati (učinkovito), osigurati da se sredstva koja se koriste u aktivnostima i procesima koriste ekonomično i djelotvorno.

25 Upravljačke aktivnosti
planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje kontrola, Upravljačke aktivnosti provode se na svim razinama upravljanja, tj. na: strateškoj (najvišoj) upravljačkoj razini, te operativnoj (srednjoj i nižoj) razini upravljanja.

26 Sustav unutarnjih financijskih kontrola kod korisnika proračuna u javnom sektoru Republike Hrvatske
je cjelokupan sustav financijskih i drugih kontrola uspostavljen od čelnika korisnika proračuna uspostavlja se s ciljem uspješnog upravljanja i ostvarenja zadaća korisnika proračuna. (Zakon o PIFC-u čl. 3.)

27 Elementi sustava unutarnjih financijskih kontrola
financijsko upravljanje i kontrole (FMC), unutarnja revizija. Ministarstvo financija nadležno je za koordinaciju uspostave i razvoja sustava unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru. Za provedbu koordinacije zadužena je Uprava za harmonizaciju unutarnje revizije i financijske kontrole kao Središnja harmonizacijska jedinica. (Zakon o PIFC-u čl. 3.)

28 Financijsko upravljanje i kontrole
Sadržaj: Financijsko upravljanje i kontrole (pojam i karakteristike) Komponente Upravljačka odgovornost Osobe zadužene za uspostavu i razvoj (voditelj, koordinator, rukovoditelji ustrojstvenih jedinica)

29 Definicija FMC FMC je sveobuhvatan sustav unutarnjih kontrola koje uspostavljaju čelnici, a provode svi zaposleni, koji pruža razumnu sigurnost da se proračunska i druga sredstva koriste zakonito, pravilno i etično, te ekonomično, djelotvorno i učinkovito u svrhu ostvarenja ciljeva korisnika FMC obuhvaća sve unutarnje kontrolne sustave i procedure u javnom sektoru FMC obuhvaća cjelokupni sustav financijskih i drugih kontrola koji uspostavlja rukovodstvo, uključujući ustrojstvenu strukturu, metode, pisana pravila i postupke. FMC je podrška ostvarenju korporativnih ciljeva time što pomaže u provedbi poslovanja organizacije na pravilan, ekonomičan, učinkovit i djelotvoran način. Unutarnje kontrole oblikovane su na način da poboljšaju poslovanje te vode do djelotvornog ostvarenja općih i specifičnih ciljeva organizacije. Fmc utječe na cijelu org., pomaže org. Ostvariti ciljeve, a rukovodstvo je pokretač cijelog sustava. Moramo spomenuti da ja sa sobom imam veliki rizik, jer se u potpunosti moram osloniti na njega. Kao što sam rekao, u sljedećih par dana naučiti ćemo nešto o kontrolama, rizicima, procesima, ciljevima. Smisao kontrola je dobro upravljanje. Bitno je da kad se vratite u svoje org. Radite na podizanju svijesti o uk. U v.b. svaka org. Mora sastaviti godišnje izvješće o uk. Kojih potpisuje čelnik i voditelj financija. Prema zakonu i vi ćete to morati raditi jednom godišnje.

30 Svrha FMC Poboljšanje financijskog upravljanja i odlučivanja radi postizanja općih ciljeva: obavljanje poslovanja na pravilan, etičan, ekonomičan, učinkovit i djelotvoran način, usklađenost poslovanja sa zakonima i propisima, zaštita imovine i drugih resursa od gubitaka te od nepravilnosti i prijevara, jačanje odgovornosti za uspješno ostvarenje zadaća, pravodobno financijsko izvješćivanje i praćenje rezultata poslovanja

31 Karakteristike FMC Kontinuirana kontrola Preventivni karakter
Provodi se u svim proračunskim korisnicima Stalno poboljšanje

32 Komponente FMC Pet komponenti: kontrolno okruženje
upravljanje rizicima kontrolne aktivnosti informacije i komunikacije praćenje i procjena sustava KO= cjelovitost odnosa, svijesti i djelovanja prije svega najviše upravljačke razine za uspostavljanje i djelovanje unutarnjih kontrola te općih i etičkih vrijednosti, što se odražava na ponašanje zaposlenika UR= sustavan proces koji sadrži određivanje ciljeva poslovanja, mogućih rizika koji utječu na ostvarenje ciljeva, njihovu ocjenu u odnosu na vjerovatnost nastanka i značaj, te uspostavu prikladnih mjera za upravljanje rizicima KA=pisanim pravilima i načelima, postupcima i drugim mjerama koje se uspostavljaju radi ostvarenja ciljeva korisnika proračuna smanjenjem rizika na prihvatljivu razinu IK= Korisnik treba uspostaviti postupke i omogućiti prijenos informacija i komunikacije u obliku redovnih i hitnih sastanaka PP= Korisnik treba stalno ocjenjivati prikladnost i učinkovitost sustavaFMC. Temeljna zadaća unutarnje revizije je vrednovanje djelovanja sustava FMC, izvješćivanje o slabostima i predlaganje poboljšanja. Sustav FMC prati se pomoću samoprocjene, izvješćivanja zaposlenika te vanjskih institucija o mogućim nepravilnostima i drugih oblika razmjene informacija

33 Upravljačka odgovornost
Čelnik odgovoran za: uspostavu sustava FMC izradu i provedbu strateških i drugih planova, zakonito, svrhovito, učinkovito, ekonomično i djelotvorno raspolaganje sredstvima, određivanje i ostvarivanje ciljeva, upravljanje rizicima i uvođenje odgovarajućih i učinkovitih unutarnjih kontrola uspostavu linija izvješćivanja kompetentnost svih zaposlenika za obavljanje zadaća U ovom članku uređuje se upravljačka odgovornost čelnika korisnika proračuna kao i čelnika unutarnjih ustrojstvenih jedinica. Budući da se u javnom sektoru nedovoljno ističe važnost odgovornosti čelnika i drugih zaposlenika korisnika proračuna u obavljanju njihovih zadaća, odredbama ovoga članka nastojala se precizirati odgovornost svakoga čelnika korisnika proračuna. S obzirom na to da čelnik kao odgovorna osoba ne može samostalno kvalitetno i pravodobno obaviti sve navedene poslove za koje je odgovoran, omogućeno je čelniku svakog korisnika proračuna da unutarnjim propisima odredi prenošenje ovlasti na druge osobe. Prenošenjem ovlasti, prenosi se i odgovornost, a prenošenje ovlasti i odgovornosti ne isključuje odgovornost čelnika korisnika proračuna. Člankom 4. ovoga Zakona uređena je odgovornost čelnika korisnika proračuna za uspostavu, razvoj i provedbu sustava unutarnjih financijskih kontrola, a odredbama ovoga članka uređena je upravljačka odgovornost čelnika korisnika proračuna općenito. Osim odgovornosti čelnika korisnika proračuna, uređena je i odgovornost čelnika unutarnjih ustrojstvenih jedinica prema svom čelniku za aktivnosti financijskog upravljanja i kontrola koje uspostavljaju u organizacijskim oblicima u skladu s njihovim posebnostima i smjernicama Središnje harmonizacijske jedinice Ministarstva financija.

34 Upravljačka odgovornost
Za uspostavu, provedbu i razvoj financijskog upravljanja i kontrola, osim čelnika korisnika proračuna, zaduženi su: voditelj za financijsko upravljanje i kontrole, koordinator za financijsko upravljanje i kontrole. Prenošenjem ovlasti, prenosi se i odgovornost, odgovornost čelnika se ne isključuje. Ovim člankom određene su osobe koje su zadužene za uspostavu, provedbu i razvoj financijskog upravljanja i kontrola, a to su, osim čelnika korisnika proračuna: voditelj za financijsko upravljanje i kontrole te koordinator za financijsko upravljanje i kontrole. Čelnik je obvezan imenovati voditelja za financijsko upravljanje i kontrole, koji će biti odgovoran za uspostavu, provedbu i razvoj sustava financijskog upravljanja i kontrola kod korisnika proračuna. To bi u pravilu trebao biti neki od dužnosnika (državni tajnik, tajnik ili pomoćnik ministra). Smatra se da čelnik korisnika proračuna zbog svojih obveza ne može operativno sudjelovati u uspostavi, razvoju i provedbi ovoga sustava, stoga mu je Zakonom dana mogućnost da imenuje voditelja za financijsko upravljanje i kontrole. Što se tiče imenovanja koordinatora koji bi operativno provodio i koordinirao uspostavu i razvoj sustava financijskog upravljanja i kontrola, svakom čelniku korisnika proračuna ostavljena je mogućnost da na temelju potreba i posebnosti poslovanja utvrdi je li koordinator potreban. Ako korisnik proračuna raspolaže značajnijim sredstvima, ako su postupci koji se provode mnogobrojni pa i jedna osoba ne bi bila dostatna za obavljanje tih poslova, tada čelnik može osnovati i jedinicu odnosno odjel za financijsko upravljanje i kontrole. Odredbama ovoga članka propisana je obveza voditelja za financijsko upravljanje i kontrole da uz suglasnost čelnika korisnika proračuna izradi plan uspostave sustava financijskog upravljanja i kontrola te metodologiju za provođenje plana. Također, za sve osobe uključene u uspostavu i razvoj financijskog upravljanja i kontrola, kao i za osobe zadužene za provođenje pojedinih oblika kontrola (članak 12. Zakona) propisana je obveza izobrazbe vezane uz financijsko upravljanje i kontrole na temelju programa koji donosi ministar financija. Propisana je i obveza suradnje navedenih osoba sa Središnjom harmonizacijskom jedinicom u vezi s uspostavom i razvojem financijskog upravljanja i kontrola.

35 Voditelj za FMC Voditelj za FMC, kojeg imenuje čelnik, odgovoran je za uspostavu, provedbu i razvoj financijskog upravljanja i kontrola kod korisnika proračuna. Voditelj je obvezan, uz suglasnost čelnika, izraditi plan uspostave financijskog upravljanja i kontrola te metodologiju za provođenje plana.

36 Koordinator FMC Koordinator operativno provodi i koordinira uspostavu i razvoj financijskog upravljanja i kontrola kod korisnika proračuna. On ne provodi kontrolne aktivnosti

37 Rukovoditelji ustrojstvenih jedinica
Popis i opis poslovnih procesa Procjena rizika Predlaganje odgovora na rizike Predlaganje potrebnih kontrola kao najčešćih odgovora na utvrđene rizike

38 Unutarnja revizija neovisna je i objektivna aktivnost:
Uloga i svrha unutarnje revizije u upravljanju i proces uspostavljanja i razvoja unutarnje revizije kod korisnika proračuna Unutarnja revizija neovisna je i objektivna aktivnost: davanja stručnog mišljenja o unutarnjim kontrolama koje je uspostavio FMC i savjetodavna aktivnost.

39 Unutarnja revizija Pregledava i ocjenjuje postojeće unutarnje kontrole i daje stručno mišljenje s obzirom na: adekvatnost, primjenu i djelotvornost kontrola. Stručno mišljenje unutarnje revizije o uspostavljenim unutarnjim kontrolama treba biti pouzdano.

40 Unutarnja revizija treba biti oblikovana na način da
dodaje vrijednost i unapređuje poslovanje organizacije.

41 upravljanja rizicima, kontrole i gospodarenja.
Unutarnja revizija pomaže organizaciji ostvariti svoje ciljeve uvođenjem sustavnog, discipliniranog pristupa procjenjivanju i unapređivanju djelotvornosti procesa upravljanja rizicima, kontrole i gospodarenja.

42 Uspostavljanje unutarnje revizije kod korisnika proračuna
Korisnici proračuna obvezni su uspostaviti unutarnju reviziju na jedan od sljedećih načina: a) ustrojavanjem neovisne jedinice za unutarnju reviziju izravno odgovorne čelniku korisnika proračuna ili imenovanjem unutarnjeg revizora izravno odgovornog čelniku korisnika proračuna, b) osnivanjem zajedničke jedinice za unutarnju reviziju na prijedlog više korisnika proračuna, uz prethodnu suglasnost ministra financija, c) sporazumom o obavljanju poslova unutarnje revizije s mjerodavnim ministarstvom/institucijom te jedinicom lokalne i područne (regionalne) samouprave, uz prethodnu suglasnost ministra financija.

43 Kriteriji za uspostavljanje unutarnje revizije kod korisnika proračuna
Ministar financija pravilnikom propisuje kriterije za uspostavljanje unutarnje revizije kod korisnika proračuna, ovisno o broju zaposlenih i financijskim sredstvima kojima raspolažu. Unutarnje ustrojstvo i broj ovlaštenih unutarnjih revizora u jedinici za unutarnju reviziju određuje svaki korisnik proračuna aktima o unutarnjem redu, ovisno o ukupno potrebnom broju zaposlenika, o poslovnim procesima kojima ostvaruje svoje ciljeve, te proračunskim i drugim sredstvima kojima raspolaže. Korisnici proračuna obvezni su uspostaviti unutarnju reviziju u roku od 12 mjeseci od stupanja na snagu Zakona.

44 Uspostava FMC Organizacijska uspostava Plan uspostave i razvoja FMC

45 Uspostava FMC Imenovanje voditelja za FMC
Imenovanje koordinatora za FMC (procjena) Osnivanje radne skupine Donošenje Plana uspostave FMC Procjena pet komponenti FMC - Upitnik o samoprocjeni Sastavljanje izjave o viziji, misiji i poslovnim ciljevima Popis poslovnih procesa (aktivnosti) Opis poslovnih procesa – revizijski trag

46 Uspostava FMC 10. Utvrđivanje rizika (identifikacija i procjena)
9. Knjiga (mapa) procesa 10. Utvrđivanje rizika (identifikacija i procjena) 11. Pregled uspostavljenih kontrola 12. Analiza postojećih i potrebnih kontrola: - prethodne kontrole (financijski kontrolor) - naknadne kontrole 13. Plan za otklanjanje slabosti unutarnjih kontrola 14. Praćenje izvršenja plana 15. Godišnje izvješće o FMC

47 Uspostava FMC Organizacijska uspostava – imenovanje osoba zaduženih za FMC i/ ili ustrojavanje jedinice za FMC Plan uspostave i razvoja FMC

48 Uspostava FMC Uvodni dio - zakonska obveza i svrha uvođenja FMC,
Opis postojećeg stanja - pregled do sada poduzetih radnji na uspostavi i razvoju ovog sustava s pregledom propisa Opis planiranih aktivnosti Tablica - pregled aktivnosti, odgovornih osoba za provođenje pojedinih aktivnosti i rokova u kojima se one trebaju provesti Plan FMC.doc U ovom koraku ne budite preambiciozni!

49 Samoprocjena FMC predstavlja dobru osnovu za primjenu ovog sustava.
Početna procjena stvorit će osnovu prema kojoj rukovodstvo može mjeriti trajnu djelotvornost sustava FMC Procjenjivanje unutarnjih kontrola postupak je koji rukovodstvo koristi kako bi potvrdilo sljedeće: - vjerojatno je da će organizacija ostvariti svoje opće i specifične ciljeve, - elementi sustava unutarnje kontrole organizacije funkcioniraju djelotvorno i - rizici koji utječu na organizaciju i prilike za poboljšanje poslovanja su utvrđeni. Dakle, što je to ocjenjivanje …. To je postupak koji koristi rukovodstvo kako bi procijenilo: * da li će organizacija ostvariti svoje ciljeve, * da li UK funkcioniraju odgovarajući način, *da li su utvrđeni rizici i prilike za moguća poboljšanja. Kada rukovodstvo pronađe slabosti u poslovanju, može odabrati između sljedećih alternativa: 1. povećati nadzor i praćenje 2. pokrenuti dodatne kontrole ili izmijeniti postojeće kontrole 3. prihvatiti rizik (što naravno podrazumijeva odobrenje rukovodstva).

50 Obrazac za samoprocjenu
Upitnik o samoprocjeni je sastavni dio Naputka za izradu godišnjeg izvješća o sustavu unutarnjih financijskih kontrola (Narodne novine 8/07) Upitnik sadrži 29 pitanja vezanih uz komponente unutarnje kontrole Odgovori se boduju od 1 do 5 UPITNIK O SAMOPROCJENI.doc

51 Samoprocjena Vezano uz rezultate procjene očekuje se da će korisnici proračuna detaljno analizirati svoje odgovore na pitanja upitnika, odnosno rezultate samoprocjene, te će kao odgovor na utvrđeno, uvesti one elemente pojedinih komponenti koji nedostaju.

52 Izjava o viziji Dugoročan smjer poslovanja institucije Načela:
Kratka i jasna Realna, ali ne i preambiciozna Izazovna, ali ostvariva Generalna, ali jasna Koja gleda na budućnost, ali dostižna

53 Vizija grada Rovinja Gradska uprava grada Rovinja usmjerit će sve svoje resurse i znanja u cilju očuvanja i njegovanja izvornih vrijednosti na način da pravilno i stručno planira sve svoje aktivnosti i zahvate u prostoru, da postane jedna od vodećih uprava po načinu upravljanja javnim dobrima, komunalnim gospodarstvom te da osigura svim svojim građanima najbolje moguće uvjete glede podrške u socijalnoj skrbi, te kulturnim i sportsko-rekreativnim sadržajima kojima se ukupno oplemenjuje život na području grada Rovinja.

54 Izjava o misiji Glavni razlog postojanja Opisuje: Tko smo Što radimo
Zašto postojimo Kome služimo Ne samo napisati, nego i raditi u skladu s tim

55 Izjava o misiji Gradska uprava Grada Rovinja opunomoćena je od strane svih svojih građana da kontinuirano putem svojih aktivnosti i usluga unapređuje kvalitetu života i rada u gradu Rovinju svim svojim građanima putem pružanja izvrsne usluge, omogućavanjem participacije u odlučivanju, odgovornim upravljanjem javnim dobrima, protokom informacija te nadasve ljubaznim, efikasnim i transparentnim radom administracije, kako bi Rovinj kao mjesto življenja bio poželjan i siguran grad u kojemu je ugodno živjeti i raditi. Gradska uprava grada Rovinja nastojati će uvijek biti u službi svih svojih građana.

56 Ciljevi Ono što je određeno misijom konkretizira se u ciljevima kako bi se ostvario razlog i svrha postojanja organizacije Određivanje ciljeva znači izbor budućeg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i racionalno korištenje raspoloživih sredstava. Strateški (organizacijski) i operativni ciljevi

57 Poslovni procesi – Knjiga procesa
Poslovni procesi su skup međusobno povezanih radnji u svrhu ostvarivanja poslovnih ciljeva Mapiranje procesa uključuje popis i opis svih poslovnih procesa (izradu slike svih procesa) Mapiranje svih procesa unutar organizacije dat će cjelovitu sliku o tome kako organizacija ostvaruje svoje poslovne ciljeve

58 Što je to proces? Proces: Skupina logično povezanih aktivnosti koje ulaze pretvaraju u izlaze Ulaz procesa: Materijali, kapital, ljudski resursi i informacije Izlaz procesa: Stvari koje je proces preoblikovao u korist korisnika procesa Najprije je potrebno sastaviti popis procesa na razini ustrojstvenih jedinica kao što su odjeli ili odsjeci. Pri sastavljanju popisa poslovnih procesa treba poći od Uredbe o unutarnjem ustrojstvu te utvrditi poslovne procese za pojedini odjel, odnosno one poslovne procese zbog čijeg je provođenja pojedini odjel ustrojen. Na razini jednog odjela trebalo bi biti nekoliko poslovnih procesa. Kako bi se utvrdili poslovni procesi koji se odvijaju u ustrojstvenoj jedinici može se koristiti obrazac broj 1 koji se daje u privitku članka. Tako primjerice, u ustrojstvenoj jedinici (odjelu) koja obavlja računovodstvene poslove mogu se utvrditi sljedeći poslovni procesi: proces izrade proračuna ili financijskog plana, proces obračuna i isplate plaća, proces blagajničkog poslovanja, proces knjiženja (evidentiranja), proces plaćanja, proces izrade propisanih financijskih i statističkih izvješća. Neki korisnici proračuna će u okviru ovog odjela imati i proces ispostavljanja računa. Dakle, i u okviru odjela za računovodstvene poslove poslovni procesi će se razlikovati ovisno o specifičnostima pojedinog korisnika proračuna, načinu organizacije korisnika, načinu ostvarenja prihoda i drugim elementima. Ulaz procesa: Materijali, kapital, ljudski resursi i informacije koje poslovni proces prima i po kojima djeluje radi njihova pretvaranja u izlaze Izlaz procesa: Stvari koje je proces preoblikovao u korist korisnika procesa ili za primjenu kao ulaza u nekom kasnijem procesu ili aktivnosti ULAZ IZLAZ PROCES

59 Grafički prikaz procesa
Prema čemu, kako i na koji način treba raditi i koje će se kontrole provoditi? PRAVILA I KONTROLE PROCES ULAZI IZLAZI Što se želi ili mora postići u procesu? Što se zaista može postići? Procese grafički prikazujemo na ovaj način. Dakle, procesi s jedne strane imaju određene ulaze (ili inpute), dok se s druge strane očekujemo određene izlaze (rezultate ili outpute). Za sve to potrebni su mehanizmi odnosno resursi (imovina, ljudi, znanja, financijska sredstva i drugo) ali isto tako i dobro uspostavljena pravila i kontrole kako bi se postigli željeni ciljevi jednog procesa. Jednostavno, možemo reći transformiramo ulaze ili inpute u izlaze ili outpute odnosno rezultate pri tome koristeći proces. MEHANIZMI Tko i sa čime će raditi da bi se ostvario planirani rezultat?

60 Knjiga procesa Kako sastaviti knjigu procesa:
Popisati poslovne procese, Opisati poslovne procese uz određivanje elemenata procesa i postupaka putem kojega se odvijaju te Opisati postupke/procedure koje određuju način provođenja poslovnih procesa.

61 Popis poslovnih procesa
na razini ustrojstvenih jedinica (odjeli/odsjeci) na razini širih ustrojstvenih jedinica (uprave u ministarstvima, upravni odjeli u županijama) na razini korisnika proračuna

62 Knjiga procesa Opis poslovnih procesa – određivanje elemenata procesa
Obrazac broj 2 1 Primjer Knjiga procesa.doc

63 Postupak/ procedura propisani, specificirani način izvršenja aktivnosti treba biti u pisanom obliku to je strogo određeni red izvršavanja radnji nekog posla postupci su neophodni alati

64 Kako može izgledati postupak
Obrazac broj 3 1 Primjer opisa poslovnog procesa - POSTUPAK.doc

65 Upravljanje rizicima (Registar rizika)
Svrha registra rizika je pružiti u jednom dokumentu, po mogućnosti na jednoj stranici, sve ključne informacije o rizicima organizacije. Primjer registra rizika Strategija upravljanja rizikom 65

66 Kontrolne aktivnosti Kontrolne aktivnosti temelje se na pisanim politikama i procedurama koje pomažu da se utvrđene radnje potrebne za upravljanje rizicima provode prikladno i pravodobno. Obuhvaćaju sve funkcije i razine organizacije, a uključuju postupke za prijenos ovlasti i odgovornosti, razdvajanje dužnosti, kontrolu pristupa imovini i informacijama, provjeru transakcija i poslovnih događaja, postupke usklađenja, kontrolu nad informacijskim sustavima i drugo.

67 Plan za otklanjanje slabosti unutarnjih kontrola
Plan se donosi na temelju: rezultata samoprocjene i procjene rizika Treba obuhvatiti kontrole koje treba uvesti ili zamijeniti postojeće jer su neadekvatne Treba sadržavati: pregled kontrola koje će se uvesti, odgovorne osobe i rok Praćenje izvršenja plana - zadaća voditelja, koordinatora ili radne skupine

68 Godišnje izvješće o FMC
izvješćivanje SHJ o funkcioniranju, djelotvornosti i učinkovitosti financijskog upravljanja i kontrola oblik, sadržaj, postupke i rokove izvješćivanja odredio je ministar financija naputkom voditelj priprema godišnje izvješće o aktivnostima vezanima uz uspostavu i razvoj FMC, nakon odobrenja čelnika, dostavlja SHJ do 31. siječnja

69 Dodatne informacije http://www.mfin.hr/str/128
Dodatne informacije i potrebni dokumenti na web stranici Uprave Priručnik za financijsko upravljanje i kontrole

70 Odnos FMC i unutarnje revizije
stručno mišljenje unutarnje revizije o uspostavljenim unutarnjim kontrolama poglavito je usmjereno na čelnika organizacije, dok su savjeti i preporuke unutarnje revizije namijenjeni odgovornim linijskim rukovoditeljima.

71 Iz prethodnog proizlazi činjenica
da će čelnik organizacije biti vrlo zainteresiran za napredak koje postiže linijsko rukovodstvo s obzirom na unapređivanje kvalitete kontrole u njihovom području odgovornosti.

72 Unapređivanje kvalitete unutarnjih kontrola postiže se:
kroz inicijative FMC-a, kojima se jača svijest o djelotvornim kontrolama nad financijskim rizicima, za čije upravljanje su odgovorni rukovoditelji, kroz neovisnu reviziju i provedbu preporuka unutarnje revizije danih u revizorskim izvješćima, kroz zajedničku suradnju rukovoditelja (i voditelja za FMC) i unutarnje revizije u cilju oblikovanja djelotvornijih kontrolnih režima.

73 Načela dobrih odnosa FMC i unutarnje revizije (UK)
Voditelji unutarnje revizije trebaju koordinirati: planove i aktivnosti unutarnje revizije zajedno s linijskim rukovoditeljima, s drugim unutarnjim revizorima, s vanjskom revizijom i s drugim agencijama za obavljanje pregleda, kako bi se osiguralo postizanje najdjelotvornijeg revizijskog obuhvata, a dupliciranje nastojanja svelo na najmanju moguću mjeru.

74 Odnos s rukovodstvom (UK)
Unutarnja revizija pruža usluge rukovodstvu ne ugrožavajući odgovornosti unutarnje revizije prema čelniku organizacije, Odnos između unutarnjih revizora i linijskih rukovoditelja je povjerljiv, Odnosi suradnje prema linijskim rukovoditeljima unapređuju sposobnost unutarnje revizije u smislu djelotvornog ostvarivanja svojih ciljeva, Poslovi revizije trebaju se što je moguće više planirati u suradnji s rukovodstvom.

75 Odnosi FMC i unutarnje revizije (izvatci iz međunarodnih standarda prema IIA)
Planiranje: 2010 – Voditelj jedinice za unutarnju reviziju treba uspostaviti planove temeljene na procjeni rizika radi utvrđivanja prioriteta aktivnosti unutarnje revizije, koji su dosljedni ciljevima organizacije. 2020 – Voditelj jedinice za unutarnju reviziju treba o planovima aktivnosti unutarnje revizije i zahtjevima za resursima, uključujući značajne naknadne promjene, izvijestiti više rukovodstvo i upravu radi njihovog pregleda i odobrenja.

76 Odnosi FMC i unutarnje revizije (izvatci iz međunarodnih standarda prema IIA)
Izvršenje: 2120.A4. – Za ocjenjivanje kontrola potrebno je imati adekvatne kriterije (odnosno, prirodu rizika s kojima se organizacija suočava pri ostvarivanju općih i specifičnih ciljeva na najekonomičniji, najučinkovitiji i najsigurniji način). Ukoliko su kriteriji adekvatni, unutarnji revizori trebaju takve kriterije primjenjivati u svojim procjenama. Ukoliko su kriteriji neadekvatni, unutarnji revizori trebaju raditi s rukovodstvom na razvijanju prikladnih kriterija za procjenu (odnosno, trebaju zajednički razmotriti (financijske) rizike i kontrole oblikovane za postupanje prema takvim rizicima).

77 Odnosi FMC i unutarnje revizije (izvatci iz međunarodnih standarda prema IIA)
Tijekom obavljanja savjetodavnih usluga: Standard 2120.C1 unutarnji revizori trebaju se baviti kontrolama na način dosljedan ciljevima zadataka te trebaju biti pozorni s obzirom na postojanje bilo kakvih značajnih nedostataka kontrole.

78 Kada i kako treba doći do interakcije u suradnji između FMC-a i unutarnje revizije?
odgovor je: kroz rad Središnje harmonizacijske jedinice – dosljedne poruke, izobrazba, priručnici, metodologije, seminari, itd. tijekom strateškog planiranja unutarnje revizije (u skladu sa standardima) – UR, praktički tijekom većine faza, odnosno koraka izvršavanja revizijskog zadatka obavljanja pojedinačne revizije, usmjerenog na davanje stručnog mišljenja o uspostavljenim unutarnjim kontrolama, i davanja preporuka za poboljšanje kontrola (u konačnom revizorskom izvješću). Dijagram procesa unutarnje revizije xls

79 Kada i kako treba doći do interakcije u suradnji između FMC-a i unutarnje revizije?
(nastavak): upravljanje rizicima/FMC – u smislu uloga i odgovornosti te raspodjele resursa – savjetodavno – zadržavajući neovisnost unutarnje revizije, u svim fazama zasebnih savjetodavnih poslova/konzaltinga – koji su često vezani uz promjene ili razvoj, tijekom procesa periodičnog izvješćivanja UR-a i FMC-a.

80 Uloga unutarnjih revizora u uspostavi FMC
1. Treba li unutarnji revizor biti član Radne skupine za FMC? Navedite argumente za i protiv

81 Uloga unutarnjih revizora u uspostavi FMC
2. Uloga unutarnjih revizora u popisu i opisu poslovnih procesa? Navedite što unutarnji revizori: smiju mogu s oprezom ne smiju

82 Uloga unutarnjih revizora u uspostavi FMC
3. Uloga unutarnjih revizora u upravljanju rizicima? Navedite što unutarnji revizori: smiju mogu s oprezom ne smiju

83 Uloga unutarnjih revizora u razvoju FMC
4. Uloga unutarnjih revizora u poboljšanju unutarnjih kontrola? Navedite što unutarnji revizori: smiju mogu s oprezom ne smiju

84 Mogući utjecaj Središnje harmonizacijske jedinice na kontinuirano poboljšanje odnosa FMC i UR
5. Da li Središnja harmonizacijska jedinica može trajno doprinositi poboljšanju odnosa FMC i unutarnje revizije kod korisnika proračuna? Da / Ne Ako DA, navedite kako ? ……………………………………………………………………………….,

85 Priprema i donošenje Strateškog i godišnjeg plana unutarnje revizije
6. Navedite koji su mogući oblici suradnje unutarnje revizije i FMC-a u pripremi i donošenju Strateškog i godišnjeg plana unutarnje revizije ? Unutarnja revizija surađuje na način da ? ………………………………………………………………………………., FMC surađuje na način da ?

86 Priprema i obavljanje pojedinačne unutarnje revizije
7. Označite da li je po Vašem mišljenju u pojedinoj navedenoj aktivnosti suradnja unutarnje revizije (UR), odnosno FMC moguća ? Da /Ne Aktivnost UR-DA UR- NE FMC- DA FMC-NE a) Planiranje pojedinačnog revizijskog zadatka b) Oblikovanje procesa i kontrole te dokumentiranje, uključujući registre rizika c) Procjenjivanje kontrola d) Terenski rad i testiranje kontrola

87 Priprema i obavljanje pojedinačne unutarnje revizije
7. Označite da li je po Vašem mišljenju u pojedinoj navedenoj aktivnosti suradnja unutarnje revizije (UR), odnosno FMC moguća ? Da /Ne Aktivnost UR-DA UR- NE FMC- DA FMC-NE e) Usuglašavanje nalaza i formiranje mišljenja f) Formiranje preporuka, pregovaranje i izrada plana djelovanja od strane rukovodstva g) Izvješćivanje (Revizorsko izvješće) h) Implementacija preporuka i) Praćenje provedbe preporuka

88 Priprema i obavljanje pojedinačne unutarnje revizije
7. Navedite koji je po Vašem mišljenju po pojedinoj navedenoj aktivnosti način suradnje prikladan ? Aktivnost Način suradnje a) Planiranje pojedinačnog revizijskog zadatka b) Oblikovanje procesa i kontrole te dokumentiranje, uključujući registre rizika c) Procjenjivanje kontrola d) Terenski rad i testiranje kontrola

89 Priprema i obavljanje pojedinačne unutarnje revizije
7. Navedite koji je po Vašem mišljenju po pojedinoj navedenoj aktivnosti način suradnje prikladan ? Aktivnost Način suradnje e) Usuglašavanje nalaza i formiranje mišljenja f) Formiranje preporuka, pregovaranje i izrada plana djelovanja od strane rukovodstva g) Izvješćivanje (Revizorsko izvješće) h) Implementacija preporuka i) Praćenje provedbe preporuka

90 Savjetodavne usluge unutarnje revizije rukovodstvu
8. Navedite koje vrste savjetodavnih usluga unutarnja revizija može dati a koje ne rukovodstvu a da zadrži svoju neovisnost ? Vrsta savjetodavne usluge Može S oprezom Ne može