UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA
DIPLOMSKI STUDIJ POSLOVNA INFORMATIKA EFOS šk.god.2017/18 J.Mesarić D. Šebalj

Očekivani ishodi učenja
u potpunosti razumjeti i objasniti što je proces, što su poslovni procesi i koje su njihove ključne karakteristike i zašto je i kada u poslovnom sustavu potrebno primijeniti procesni pristup prepoznati razinu promatranja poslovnih procesa, primijeniti okvir, identificirati sudionike i njihove uloge, funkcije i radne tokove u kojima se generira novostvorena vrijednost analizirati poslovni proces i ustanoviti zbog čega se javlja nužnost promjene poslovnog procesa razumjeti u čemu se sastoji upravljanje poslovnim procesom i što su pobuđivači (pogonitelji) za upravljanje poslovnim procesima spoznati i koristiti metodologiju za modeliranje poslovnih procesa pristupiti razvoju poslovnog procesa uz razumijevanje i analizu postojećeg procesa i budućeg procesa na temelju usvojenog modela razvoja analizirati i implementirati proces u kontekstu čimbenika (pobuđivača) koji ga podupiru spoznati, analizirati i koristiti modelsko-metodološke alate podržane računalnim programom za modeliranje poslovnih procesa

Sadržaj Uvodna razmatranja, kontekst procesnog pristupa, definicije i sadržaj pojmova procesa, poslovnih procesa, funkcija i radnih tokova, ključne karakteristike poslovnih procesa, razine promatranja poslovnih procesa Razine promatranja poslovnih procesa; okviri za razmatranje Poslovni procesi i nužnost promjene poslovnih procesa; reinženjerstvo poslovnih procesa Poslovne analize i upravljanje poslovnim procesom; pristup razvoju poslovnog procesa; „As-Is“ i „To-be“ proces Modeli razvoja; provođenje inicijalnih procjena „As – Is“ procesa „To – Be“ proces; analiza i procjena u kontekstu čimbenika razvoja Metodološki alati za analize poslovnih procesa i upravljanje poslovnim procesima Primjena metodoloških alata za analize i procjene poslovnih procesa Literatura

Literatura: Mesarić, J., Šebalj, D.: Nastavni materijali za predmet Upravljanje poslovnim procesima, Ekonomski fakultet, Osijek, (on-line verzija) te materijali za vježbe modeliranje poslovnih procesa uz pomoć BPM notacije u programskom paketu Aris V.Bosilj Vukšić, T. Hernaus, A. Kovačić: Upravljanje poslovnim procesima, Školska knjiga, Zagreb, 2008, ISBN Paul Harmon: Business Process Change, A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2nd ed. Morgan Kaufmann Publishers, Burlington, MA, USA, 2007, ISBN: Jeston John, Nelis Johanes: Business Process Management, Practical Guide to Successfull Implementations, III edition, Routledge, New York, ISBN: Majdandžić, Niko: Izgradnja informacijskih sustava proizvodnih poduzeća, Slavonski Brod : Strojarski fakultet, ISBN Freund J., Rücker, B.: Real-Life BPMN. Camunda, Berlin, ISBN:

Literatura: Alec Sharp and Patrick McDermott: Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, 2nd ed. Artech House, Boston • London, 2009 OMG: Business Process Modeling Notation Specification, Final Adopted Specification dtc/ , OMG, 2006 Business Process Modeling Notation, V 2.0, OMG Doc.No.: formal/ , S. A.White: Introduction to BPMN Blickle, T. & All: Proces Intelligence for Dummies, Software AG Spec. Edit. Wiley Pub. Inc., 2010 ostalo Panagacos, T., The Ultimate Guide to Business Process Management, Theidore Panagacos, 2012.

Važni izvori http://www.bpm.com http://wfmc.org http://omg.org

Seminar Načelno – izbor procesa
Uočavanje problema i nužnost za poboljšanje Opis procesa As-is (tekstualno, dijagram – BPMN i EPC) Informacijska osnova To-be proces Opis Poboljšanja; Reinžinjerstvo To-be proces – put i finalna verzija

Seminari - teme Slučajevi:
Detaljan opis procesa s prijedlogom rješenja – biblioteka EFOS e – recept – model procesa kakav je bio i kakav je danas E- index u kontroli prisustva predavanjima i vježbama Stvarni proces u “industriji”: dio SCM-a dio CRM-a dio logistike Rješavanje narudžbi Uspostava izlaznih računa Ostali računovodstveni procesi Procesi i podprocesi funkcioniranja javne uprave Slučajevi: Proces upisa na visoko učilište Proces polaganja ispita Proces izdavanja diplome i saplementa Proces odlaska na liječnički pregled Proces nabave Proces proizvodnje i logistike i njihovi podprocesi Procesi i podprocesi e-marketinga TQM –osnova za BPR LEAN –osnova za BPR JIT –osnova za BPR Procesi po izboru

UVODNA RAZMATRANJA, PRISTUP, DEFINICIJE I SADRŽAJI POJMOVA
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA POGLAVLJE 1 UVODNA RAZMATRANJA, PRISTUP, DEFINICIJE I SADRŽAJI POJMOVA

Procesi svuda oko nas U KOJEM SE KONTEKSTU KORISTI TERMIN PROCES
Kemijski procesi Spontani – raspad i/ili sinteza kemijskih spojeva sa i bez dovođenja energije ili prisile izvana Prisilni – raspad i/ili sinteza kemijskih spojeva uz dovođenje energije ili uz katalizatore i kontrolirane uvjete Fizikalni procesi – promjena agregatnih stanja tvari (kruženje vode u prirodi; prijenos stvari i podataka) Biološki procesi – rast i razvoj živih bića Društveni procesi – mijene društvenih odnosa (npr. promjene vlasništva, pravnih sustava, zdravstvenog sustava…) Tehnološki procesi – slijed tehnoloških postupaka i operacija za transformacije tvari, energije i/ili podataka Slijed naredbi u izvršenju programa na procesoru i operacijskom sustavu

Moj proces ? Pitanje 1. Opišite u vezi s čim ste i kada koristili termin PROCES ? Priprema obroka Prijava na seminar i polaganje ispita Instalacija računala Popravak bicikla ili kućnog aparata Priprema zimnice Kupovina preko interneta …..

Procesi– što im je zajedničko – put ka razumijevanju poslovnih procesa
Mijene koje se događaju nad (u) neč(i)em, mogu se višestruko ponavljati u nekim uvjetima, u nekom vremenu, mogu se kontrolirati imaju specifične ulaze (inpute) i daju rezultate koji se mogu na neki način izmjeriti.

„Ako je to nešto što nije izludilo barem tri osobe onda to nije proces” Hammer and Stanton (1995)

Kada ta mijena postane svrsishodna, kada se u njoj stvaraju vrijednosti koje se mogu iskoristiti i kada se mogu kontrolirati i njima upravljati na razini organizacije, onda te mjene postaju poslovni procesi Kontrole Svrha (cilj) proces Izlazi (novostverene vrijednosti) Ulazi Resursi

Svijest o kontekstu u kojem ste koristili riječ PROCES
Pitanje 2. Kada ste koristili PROCES, opišite: što su po vama bili ulazi a što ishodi procesa tko su bili ključni sudionici tko su bili klijenti (za koga ste koristili proces) faze kroz koje se proces realizirao

Poslovne organizacije i nužnost procesnog pristupa (1)
KADA ORGANIZACIJE TRAŽE PROCESNI PRISTUP kada treba poboljšati specifični poslovni proces –organizacije bez iskustva iskusniji – (Business Process Change –grupa) za razmatranje bpc inicijativa , određivanje prioriteta intervencija, koordinaciju rada, dokumentiranje rezultata na razini tvrtke (korporacije): održavanje korporacijske arhitekture, mjerenje i analizu procesnih performansi, poboljšanje korporacijskog upravljanja da bi se poboljšao proces često se poboljšanje izvodi kao PROJEKT koji se u poslovnom procesu vidi na implementacijskoj razini u nekom dijelu ili poslovnom procesu u cjelini

KADA ORGANIZACIJE TRAŽE PROCESNI PRISTUP Prema BPTrends: kad treba napraviti uštede, smanjiti troškove ili povećati kvalitetu kada treba poboljšati postojeće proizvode, kreirati nove proizvode ili uvesti nove poslovne linije uz zadržavanja ili povećanja konkurentnosti kod uvođenja novih standarda (ISO 9000; MSFI, MRS, HACCP) ili razmatranja poslovnih rizika ili novih zakonskih regulativa (npr. smanjenje zagađenja) potrebe da se poboljša zadovoljstvo kupaca i posredno održi konkurentnost nužnosti da se poboljša koordinacija upravljanja ili organizacijska odgovornost nužnosti da se poboljša informacijsko komunikacijska infrastruktura, razmjena informacija, oblikovanje dokumentacije

KADA ORGANIZACIJE TRAŽE PROCESNI PRISTUP ostali razlozi (Business process inteligence): otkrivanje pogrešaka u poslovnom procesu, aktivnostima ili transakcijama i uvjeta koji dovode do pogrešaka, zastoja ili kvara kad je potrebno razumijevati veze između strateških opcija i operativnih aktivnosti kad treba dobiti uvid u vrijednosne tokove i ustanoviti kako funkcioniraju tokovi između dobavljača, korisnika procesa i kupaca

Procesni pristup - kontekst
Pitanje 3. (moguće je više odgovora) Zašto ste koristili procesni pristup ? Trebali ste razumijevati slijed aktivnosti Trebalo je poboljšati slijed aktivnosti za postizanje rezultata Usporediti rezultate dva različita pristupa Trebali ste koordinirati aktivnosti više sudionika Trebali ste odrediti prioritete poslova Trebali ste napraviti uštede Trebali ste otkriti pogrešku koja je dovela do krivog ishoda Trebali ste osmisliti slijed aktivnosti za postizanje rezultata kojeg do sada niste radili Trebali ste poboljšati komunikaciju i razmjenu informacija Ostalo (navedite)

Kratka povijest procesne orjentacije
Doba obrtnika : Jedna osoba odrađuje cjelokupni proces – pribavlja resurse, oblikuje, proizvodi, odnosi na tržište, prodaje, i daje potrebne usluge. Pojava tvornica: Industrijska revolucija, radikalna promjena tehnologije i podjela rada (Konac 18. stoljeća; Adam Smith), počeci masovne proizvodnje Doba specijalista: Podjela rada dovodi do potražnje za specijaliziranom radnom snagom ne samo u proizvodnji već u svim djelatnostima; zahtjeva temeljitu analizu i rekonstrukciju poslovnih procesa Kako upravljati grupama, specijaliziranom radnom snagom i grupama specijalističkih poslova ? Rješenje: funkcionalno orijentiranom organizacijom !?

Kratka povijest procesne orjentacije
Funkcionalno organizirani poslovni sustavi Organizacija poslovnih funkcija i upravljanje poslovnim funkcijama dovodi do efikasnosti i optimizacije pojedinih funkcija ali ne i do optimizacije poslovne organizacije u cjelini Procesi postaju fragmentirani i teško prepoznatljivi kao cjeline (procesi su uvijek tu !!!); nitko ne vidi cijelu sliku. Vertikalne specijalizirane strukture Napori za postizanje konačnih ciljeva oganizacije usmjerene na potrošača po pojedinim funkcijama su međusobno protuslovni Nedostatak komunikacije među odjelima dovodi do pogrešaka i nerazumijevanja i povećanih troškova

Što je dovelo do procesnog pristupa
80-e interes za kvalitetu proizvoda i nužnost poboljšanja svih elemenata koji utječu na kvalitetu (TQM, JIT, LEAN, 6σ, Toyota-Kanban…) Sistemsko mišljenje (sistemski pristup) i “scientific management” Promatranje sustava u kontekstu stvaranja novih vrijednosti (Porterov lanac vrijednosti) Početak 90-ih: masovna pojava računala i ICT-a koja su zahtjevala drugačiji opis sustava, resursa i promjene stanja ako se njime želi upravljati i automatizirati ga (integracija parcijalnih rješenja za poslovne funkcije)

Procesni pristup Snažan interes za procesni pristup – 80- ih godina prošlog stoljeća Što je bilo do tada? Proces se u pravilu promatrao kao skup zasebnih aktivnosti u okviru klasičnog funkcionalnog pristupa Funkcionalni pristup – proizašao iz organizacije rada oblikovane u okviru poslovnih funkcija (nabava, skladište, proizvodnja, marketing, računovodstvo, financije, prodaja…) Prve ideje: (Deming, 1986): “poslovni proces je od jednog do drugog kraja poslovnog sustava cjeloviti skup aktivnosti koje zajedno kreiraju vrijednost za kupca“ (“od kraja do kraja” – znači da proces ima širinu i prolazi kroz (cijelu) poslovnu organizaciju i njene funkcijske granice, obuhvaćajući aktivnosti od inicijalnih događaja prema konačnom rezultatu kojeg očekuje kupac - klijent) (kupac- klijent : korisnik rezultata bilo da je unutar poslovne organizacije ili van nje)

Definiranje procesa i pridruženih pojmova
Problemi s terminologijom - ne postoji jedinstvena definicija i opće prihvaćeni stav oko upotrebe pojma procesa i pridruženih pojmova Proces – od latinske riječi procesus – ići prema naprijed Poslovni proces: skup (slijed) aktivnosti (ljudi i strojeva) kojima se od jednog ili više ulaza stvara izlaz nove vrijednosti Funkcija – poslovna funkcija – organizacijska cjelina sa sličnim ili istorodnim zadatcima; profesija, službena pozicija Aktivnost – svrsishodna potrošnja (psihofizičke) energije; nešto što se čini (radi) Zadatak – dio posla koji se izvršava u ograničenom vremenskom okviru Korak – prepoznatljiva vremenska faza Radni tok je pojam koji opisujue zadatke, proceduralne korake, organizaciju i ljude koji su u njega uključeni, zahtjevane ulaze i izlaze i alate za svaki korak poslovnog procesa. Radni tok je slijed logičnih postupaka za izvođenje procesa IT – i isti pojmovi - Operacijski sustav, Program, Proces, zadatak, tokovi podataka

POSLOVNIPROCES – shvaćanje pojma
Radna definicija prema BP Trends*: Organizacijski POSLOVNI PROCES jasno opisuje rad koji izvode svi resursi uključeni u kreiranje izlaza – mjerljivih vrijednosti za njegove klijente i druge sudionike. Poslovni proces postoji u kontekstu nekog organizacijskog posla. Započinje s nekim događajem koji ga inicira i završava s namjeravanim rezultatom (ciljem) u vezi s kojim je donešena odluka. Mora se nedvosmisleno imenovati i koristiti konzistentno – biti u cjelosti razumljiv za njegove sudionike *BP Manifesto,

POSLOVNI PROCES – shvaćanje pojma
Radna definicija prema WFM Coalition*: “Skup od jednog ili više povezanih postupaka koji (zajedno) realiziraju poslovne ciljeve ili ciljeve poslovne politike, normalno u okviru konteksta organizacijskih struktura koje definiraju funkcionalne uloge i odnose” *(WFM Coalition Terminology &Glosary, Doc.no. WFMC-TC-1011, 99)

Poslovni PROCES – aktivatori
Aktivnosti Ili Koraci i odluke (“posao”) Rezultat: Proizvod Usluga Informacija Događaj koji aktivira proces: Akcija ili odluka Vrijeme (vremenski događaj) Uvjet Naziv: Glagol aktivnosti + imenica Model radnih tokova pokazat će tokove poslova od inicjalnog događaja do rezultata: tko, što i kada radi Suštinske komponente procesa Izvor: Prilagođeno prema: Sharp, McDermot, str.45

(Poslovni) PROCES – shvaćanje pojma
“Poslovni proces je kolekcija međuovisnih radnih zadataka iniciranih kao odgovor na događaj i njime se postiže specifičan rezultat za klijenta (tog procesa)” (Izvor: Sharp, McDermot, 42) Pojašnjenje fraza (nastavak): “za klijenta procesa” – nekoga tko će koristiti rezultat procesa – osobu, stroj, organizaciju, tržište (koji može procijeniti koliko je rezultat procesa zadovoljavajući) “iniciran kao odgovor na događaj” – ukazuje na skup uvjeta (okolnosti) koje pokreću proces; za stroj uključivanje sklopke, za proizvodnju proizvoda pojava tržišnih prilika…

(Poslovni) PROCES – shvaćanje pojma
Pojašnjenje fraza (nastavak): “radnih zadataka” – mogu se uvjetno nazvati aktivnostima, koracima i oni su vidljivi dijelovi posla koji se obavljaju u nekom vremenu, od strane jednog ili više izvršitelja (osobe, odjela, automatiziranog sustava) “kolekcija međuovisnih” – koraci i zadatci su međuovisni (može ih izvršavati jedna osoba i/ili stroj i tada su vremenski ovisni; koraci slijede (logični) tok i slijed jednoga ovisi o izvršenju koraka prethodnog

Poslovni proces i poslovna funkcija
Što je problem s procesima kada je sve logično? Odgovor: duboko ukorijenjena funkcionalna orijentacija i način shvaćanja realizacije zadataka u okviru poslovne funkcije Poslovna funkcija – područje (polje) u poslovnoj organizacij, način rada koji iziskuje slična znanja i vještine i ima vlastiti jezik. (istraživanje i razvoj, proizvodnja, logistika, financije, ljudski resursi, računovodstvo…)– rezultat je specijalističke podjele rada i tradicionalne organizacije poslovnog sustava (“Moja funkcija je moj proces” ?!) (Izvor: prevedeno i prilagođeno prema: Sharp, McDermot, 44)

Što je radni tok (workflow)
Radni tok je pojam koji opisuje zadatke, proceduralne korake, organizaciju i ljude koji su u njega uključeni, zahtjevane ulaze i izlaze i alate za svaki korak poslovnog procesa. Radni tok je slijed logičnih postupaka za izvođenje procesa Radni se tokovi fokusiraju na procese (a ne na dokumente što je karakteristično za objektno orijentirani pristup) Model radnog toka – izrađuje se za automatizaciju (dijela) procesa i/ili izradu sučelja- formi za svakog sudionika i u svezi s poslom kojeg obavlja Postoje softverska rješenja (workflow engines) za automatizirano upravljanje radnim tokovima (koji moraju biti dosta čvrsto strukturirani). Korisnici putem sučelja unose podatke kojiima se verificira stanje faze radnog toka pri čemu se on može nastaviti , staviti na čekanje, prekinuti itd. Izvor:

KLJUČNE KARAKTERISTIKE POSLOVNIH PROCESA
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA POGLAVLJE 2 KLJUČNE KARAKTERISTIKE POSLOVNIH PROCESA

Karakteristike poslovnog procesa važne za upravljanje
Hijerarhija (razine) Mjerljivost Vlasnici procesa i Klijenti Vidljivost (procesi su skriveni i moraju se otkriti) Procese treba promatrati kao cjelinu - procese treba definirati u najvećoj mogućoj širini Ponovljivost (repetitivnost) Prilagodljivost (adaptabilnost) Mogućnosti za automatizaciju

Hijerarhija i razine poslovnih procesa
globalna; što je finalni izlaz globalnog poslovnog procesa poduzeća; određivanje smjernica za (pod)procese, zadatke i korake do razine opisa individualnih interakcija ljudi i sustava; kada je dosta - što je elementarni proces kojeg ne treba dalje rastavljati na podprocese

Poslovni sustavi – aspekti i razine promatranja
OJ OJ1 OJ11 OJ12 OJ2 OJ21 OJ22 Strategija Procesno-funkcijske arhitekture Mjerenje performansi Menadžment organizacije, procesai poslovnihfunkcija Planiranje i definiranje prioriteta Razina poduzeća F1 PF1 PF11 PF2 PF21 F1 PF1 PF11 PF12 PF2 PF21 Razina poslovnih procesa PROCES POTPROCES 1 A1 A2 PP2 A3 Preoblikovanje (Redizajn) , poboljšanje Reinžinjering procesa Projekt i mjerila kvalitete (6-sigma, Lean Manufacturing…) PROCES POTPROCES 1 A1 A2 PP2 A3 Raizna implementacija Razvoj ljudskih resursa Razvoj ICT-a Razvoj resursa za nove procese BPMS, Razvoj poslovnih aplikacija ERP instalacija Razvoj DBMS-a Oblikovanje radnih mjesta Trening i usavršavanje Upravljanje znanjem Fizička infrastruktura (pogoni, postrojenja, uređaji, prostor BP Trends-pogled na organizaciju i procese Izvor: prilagođeno prema: Harmon, P., Business process change

Hijerarhija upravljanja
Vremenski horizont ciljeva Menadžerska razina Ciljevi Uprava Poslovna funkcija ili Org.jed 1 PF11 P111 P112 PF12 Poslovna funkcija ili Org.jed 2 PF21 P211 P212 PF22 Strateški Pojedinačni procesni Operativni Taktički 1-5 godina 1-7 dana Sec, min, sat 1-3 mjeseca Globalni poslovni proces Nabava materija Skladištenje i interna logistika Proizvodnja Knjigovodstvo i financije. Marketing i prodaja Vrijednosni lanac Priprema Sastavljanje Kontrola

Opće okruženje i njegovi utjecaji
Poslovni sustav kao proces – ulazi, aktivnosti i funkcije, izlazi i novostvorene vrijednosti i klijenti Opće okruženje i njegovi utjecaji Lokalna i globalna ekonomija, zakonodavstvo, regulacije i društveni trendovi Informacije i dividende Poslovni sustav i njegovi lanci vrijednosti Dioničari Razvoj/ Inžinjering Nabava Prodaja Proizvodnja Financije Marketing Menadžment Postprodajne usluge i reklamacije Tržište rada Tržište Tržište kapitala Marketinški kontakti Kupci Lanac vrijednosti Prodajni ugovori Istraživanja Narudžbe Lanac vrijednosti Proizvodi i usluge Dobavljači Konkurentni proizvodi Konkurencija Izvor: Prilagođeno prema Harmon, 74

Menadžment poslovnih procesa
MPP – sastavni je i neodvojivi (integralni) dio menadžmenta poslovne organizacije MPP – je aktivnost poboljšanja poslovnih procesa BPM nije tehnička disciplina i pitanje tehnologije To nije samo jednokratno poboljšanje dijela performansi poslovne organizacije već trajna orijentacija svih zaposlenih

Upravljanje poslovnim procesima na više razina
Što rade menadžeri ? Načelno u najvećem broju slučajeva: reagiraju na kritične situacije i tretiraju simptome a ne uzroke (Jeston, Nelis, 2014, str17.) BPM mora biti rezultat uvjerenja menadžmenta svih razina kao i operativnih funkcija da se procesima mogu postići bolji poslovni rezultati, danas, u kratkom ili predvidivom dužem roku. BPM je dio (poslovne) strategije

Mjerljivost procesa Mjerljivost onoga što od procesa očekuju pojedini dionici (klijent, investitor, izvođači, menadžeri…) Klijent: proizvod i/ili uslugu primjerene kvalitete i cijene Investitor: povrat ulaganja u najkraćem mogućem vremenu i primjerenu zaradu Uprava/glavni menadžer: primjerenu razinu dobiti i rast Operativni menadžer: efikasno izvođenje procesa uz minimum troškova

Mjerljivost procesa Eksterna mjerila – govore o rezultatima postignutim procesom kao vrijednosnim lancem Interne mjerila – govore o rezultatima podprocesa, aktivnosti provedenih u okviru procesa stvaranja lanca vrijednosti Eksterna mjerila P-a Interne mjerila Tržište P-c Kupac P-b Izvor: Modficirano po Harmon, 141

Mjerljivost procesa Eksterne mjerila: Interna mjerila Prihodi
Zadovoljstvo potrošača Mjere rasta tržišta Mjerila zadovoljstva dioničara – vrijednost dionica, povjerenje dioničara Efikasnost i efektivnost pojedinih funkcija i podprocesa Produktivnost Troškovi proizvodnje proizvoda i usluga Kvaliteta poluproizvoda i finalnih proizvoda

Vlasnici i klijenti procesa
Vlasništvo i sponzorstvo nad procesima Ako se traži mjerljivost, nositelj i njegova odgovornost, vidljivost, ulazi, izlazi i klijenti tada je važno zbog upravljanja sudionicima dodijeliti uloge vlasnika i/ili sponzora Klijenti Vanjski klijenti: drugi poslovni sustavi, dislocirane jedinice, posrednici, konačni potrošači Unutrašnji klijenti: dijelovi poslovnog sustava, procesi, podprocesi - sudionici internog lanca vrijednosti; razdvojene cjeline Vrlo često nitko nema uvid u cjelinu procesa; Rješenje: fokusirajte se na klijenta kome se isporučuje procesni rezultat (wfm.46) Zaprimanje zahtjeva od kupaca Proizvodnja detergenata za vanjske klijente Veletrgovine Maloprodaje Bolnice Hoteli Plan proizvodnje Proizvodnja Skladištenje Isporuka Skladište Prijem sirovina i materijala Proizvodnja detergenata – unutrašnji klijenti Dobavljači sirovina i materijala Tekući detergenti Proizvodnja 1 Praškasti detergenti Proizvodnja 2 Pakiranje1 Pakiranje 2

Vidljivost (procesi su skriveni i moraju se otkriti)
Zašto se kaže da su procesi skriveni ? Odgovor: Zato što smo fokusirani na vanjske manifestacije PS-a u okruženju Kada se pojave problemi i neočekivane situacije počinje se razmišljati o procesima Prihodi Prodaja Profit Produktivnost Procesni ciklus Učestalost pogrešaka Procesni troškovi Razina pouzdanosti Zadovoljstvo kupaca Odnosi s dobavljačima Prilagođeno prema: Proces intelligence for dummies str.5

Vidljivost (procesi su skriveni i moraju se otkriti)
Procesi su skriveni: skrivaju ih organizacijske strukture, funkcionalno uređeni sustavi upravljanja, pojedinačni poslovi i (pod)sustavi. Kome i zašto je to problem ? Menadžmentu i optimalnosti cjeline Da li o tome brine klijent procesa ? Ne, dok god ga izlaz zadovoljava u kvalitativnom, kvantitativnom i cjenovnom pogledu. Procese treba definirati u najvećoj mogućoj širini kao cjeline a zatim ih dijeliti na podprocese jer će obrnuto najprije definirani manji procesi tendirati vlastitoj efikasnosti ne vodeći računa o cjelini

(Ne)vidljivost procesa - primjer
Procesi su skriveni: skrivaju ih organizacijske strukture, pojedinačni poslovi i funkcionalni (pod)sustavi. Upravljanje narudžbama za usluge Upravljanje i priprema usluge Instalacija, održavanje i popravak Vođenje evidenicije o klijentima i izdavanje računa Proces: aktiviranje telefenske usluge Proces prolazi kroz četiri funkcionalna odjela: svaki odjel vidi samo svoje procese

Procese treba promatrati kao cjelinu
Procese treba definirati u najvećoj mogućoj širini kao cjeline a zatim ih dijeliti na podprocese jer će obrnuto najprije definirani manji procesi tendirati vlastitoj efikasnosti ne vodeći računa o cjelini Jedan široki proces Aktiviranje telefonske usluge Više malih višestrukih procesa Raspored poslova instalacije Zaprimanje zahtjeva za uslugu Utvrđivanje zapisa za izdavanje računa Dodjeljivanje opreme Izvođenje poslova instalacije Procesom će se bolje upravljati kao jedinstvenim procesom aktiviranja telefonske usluge nego li skupinama manjih procesa

Ponovljivost poslovnih procesa
Jedanput kada je ustanovljen proces bi uz iste inicijalne uvjete (ulaze, radne tokove, aktivnosti) trebao davati uvijek isti izlaz Da li je uvijek tako ? Moguće promjene u kvaliteti ulaza, promjeni uvjeta odvijanja procesa, kontrolama… Nužnost uvođenja granica tolerancije – standarda i normi

Prilagodljivost (adaptabilnost)
Prilagodljivost (adaptabilnost) – proces se može prilagoditi novim uvjetima (ulazima, radnim tokovima, aktivnostima) i generirati istu ili veću novostvorenu vrijednost Primjer: praškasti detergenti, kompaktirani, gelovi i tekući detergenti: Isti inicijalni proces i razdvajanje na specifične tehnološke procese ovisno o tipu proizvoda

Mogućnosti i nužnost za automatizaciju procesa
Automatizacija ili manuelni rad Ako su procesi čvrsto strukturirani (zna se što inicira proces, kako se izvršava – uvjeti i što je njegov rezultat) i ako se mogu izvesti kao automatizam na nekoj tehnologiji, (uz odgovarajuću programsku potporu) tada ih treba automatizirati. U pravilu su kombinacija aktivnosti ljudi i strojeva i važno je identificirati što i kada treba izvesti “manuelno”

Poslovni proces – zar to nije očito i jasno ?
Primjer: kupac ispostavlja narudžbu (marktetinškoj ili službi za odnose s kupcima, prodaji), proizvođač zaprimi narudžbu, (ispostavlja je proizvodnji koja dizajnira i proizvodi proizvod i isporučuje ga kupcu. Služba za isporuku (skladište) ispostavlja robu i dokumente o otpremi, računovodstvo ispostavlja račun, prima uplatu, knjiži je na odgovarajući konto… Što će se dogoditi ako kupac vrati robu zbog neke pogreške, zakašnjenja u isporuci ili nedovoljne količine? Tada započinje procesna analiza

POSLOVNE PROMJENE I REINŽINJERSTVO POSLOVNIH PROCESA
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA Poglavlje 3 POSLOVNE PROMJENE I REINŽINJERSTVO POSLOVNIH PROCESA

Poslovne promjene - nužnost
Zašto poslovne promjene Promjene zahtjeva klijenata Promjene u okruženju (uvjeti) Prepoznavanje prilika za veći output Promjene u procesima Predugo vrijeme procesa Preveliki troškovi Nedostatna kvaliteta proizvoda

Kako se prilagoditi ? Kontinuirana poboljšanja
Radikalna promjena – restrukturiranje poslovnog procesa Kontinuirana poboljšanja – za dovoljno dobro strukturirane procese gdje se poboljšanja u odnosu na postojeće mogu izvesti relativno jednostavno i uz male troškove Reinžinjerstvo - potrebne su radikalne promjene u izvođenju poslovnog procesa

Reinžinjerstvo poslovnih procesa
ideja: radikalno restrukturirati poslovni proces ili njegove ključne dijelove za postizanje ishoda procesa; polazišta su poslovni ciljevi a ideja je na holističkom pristupu pri čemu se fokus stavlja na cjelinu a ne na iterativno poboljšanje dijelova Procesne performanse vrijeme Reinžinjerstvo poslovnog procesa Kontinuirana poboljšanja

Pojava reinžinjerstva poslovnih procesa (BPR)
Razdoblje Ideja: skrivene (nevidljive) procese načiniti vidljivima, proučiti, radikalno izmijeniti odnosno poboljšati; Fokusirati se na cjelinu i ukloniti neefikasnosti u procesima Staviti u službu koordinirane sposobnosti za postizanje proizvoda (usluge) prema zahtjevima potrošača u potrebnom vremenu, troškovima i traženoj kvaliteti Pojava novih informacijskih tehnologija dovodi do mogućnosti evidentiranja i praćenja procesnih aktivnosti pa i mjerenja efikasnosti izvođenja dijela i procesa u cjelini. Reinžinjerstvo, reinžinjerstvo, reinžinjerstvo….

Pristup BPR-u Definiranje okvira procesa – uključuje identifikaciju poslovnog procesa, određivanje granica, izvođenje inicijalnih procjena i utvrđivanje ciljeva za redizajn procesa Razumijevanje postojećih (“as-is”) procesa –uključuje modeliranje tokova i izvođenje specifičnih procjena Oblikovanje novog (“to-be”) procesa –uključuje izlučivanje potencijalnih poboljšanja, izbor glavnih karakteristika procesa i oblikovanje novih radnih tokova Razvoj dijagrama za opis procesa – izvodi se prijelaz k analizi sistemskih zahtjeva opisom kako će sudionici u procesu djelovati u svrhu kompletiranja zadatka (WM, 22) Izbor metodologije (tehnike) za prikaz modela procesa Identifikacija čimbenika koji omogućavaju i podupiru proces i čimbenike okruženja koji ga ograničavaju

Okvir procesa Okvir je u ovom kontekstu struktura za otkrivanje, organizaciju i predstavljanje ideja i informacija za poslovni proces To je skup kategorija oko kojih će se postavljati pitanja i davati odgovori uz uvažavanje navedenih svojstava procesa

Da li baš sve treba radikalno mijenjati odnosno “reinženjirati”?
Uspjesi i neuspjesi reinženjeringa Uvid u procese (pokretače, sudionike, organizaciju, zadatke, ciljeve, ulaze, izlaze, opremu, performanse…) Logične veze i izbacivanje redundancija Identifikacija i analize troškova Primjena pozitivnih iskustava iz nekih industrija u kojima je postojao BPM Parcijalni pristup i nejasne definicije procesa Radi se po starom na drugačiji način (posebno uz pomoć ICT i drugih tehnoloških rješenja) (“I reengineered by laying off most of my employees and outsourcing their work.”) Slabi rezultati i neuspjeh brojnih reinženjering pothvata (>70%) Reinžinjerstvo je postalo nepoželjan pojam

BPR – pozitivne i negativne strane
Pozitivne strane BPR Fokus na kupcima i izlazima Mjerenje i poboljšanja repetitivnih procesa Povećana ukupna efikasnost i eliminacija nepotrebnih aktivnosti Manje birokracije i usmjeravanje na zahtjeve kupca Mjerenje doprinosa izlazima nasuprot mjerenja prema formalnim funkcijama Šire znanje i ispunjeniji rad a time i očuvanje posla

BPR – pozitivne i negativne strane
Teže je upravljati radnom snagom divrezificiranom po procesima Individualni zadatci su širi i zahtjevniji Teže je doći do nove radne snage koja mora imati više različitih znanja i vještina Potrebna su konstantna unapređenja znanja i vještina Teža je implementacija i proširenje Konstantne promjene u procesima mogu dovesti do neefikasnosti izvršenja Zahtjeva se stalno praćenje i ulaganje u tehnologije Česte promjene procesa otežavaju funkcioniranje s drugim poslovnim sustavima

BPR nakon 1995 i danas Razumijevanje procesa i orijentacija na kupca postale su normalno menadžersko ponašanje Funkcionalno-procesne organizacije postaju najčešći organizacijski oblici prikladni za upravljanje Procesno reinžinjerstvo dopunjava se kontinuiranim poboljšanjima procesa Integracija TQM (kaizen) i BPR u “PROCESS MANAGEMENT” Ključni pokretači: Globalizacija i otvaranje tržišta Internetske i web tehnologije

Definiranje okvira procesa
Primjeri za probleme definiranja okvira procesa Procesna analiza za uvođenje novog ERP-a; ne uočava se krosfunkcionalnost procesa i krosfunkcionalni procesi se definiraju kao strogo zasebni procesi Kopmleksni proces (SCM npr.) se pokušava definirati kao jedinstven proces; problem je vrijeme trajanja i repetitivnosti nekih zasebnih procesa koje je tada vrlo teško uskladiti Poboljšanje procesa s funkcionalnog aspekta – svaka funkcija poboljšava svoj dio procesa ne vodeći računa o cjelini “The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.” Bill Gates Izvor: Marlon Dumas: Introduction to Business Process Analysis and Redesign, University of Tartu, Universidad de Granada – Jan. 2014

BPR i Informacijska tehnologija
Inicijalna diskomunikacija i nerazumijevanje IT stručnjaka i poslovnih menadžera Razvoj ICT-a omogućuje prikupljanje obradu i upravljanje na temelju podataka iz procesa Uvođenju IT-a prethodi temeljita analiza poslovnih procesa (ulaznih podataka, dokumenata i nositelja, njihovo prihvaćanje, obrada prema različitim zahtjevima, pohrana, izvještavanje, distribucija…) BPR i ICT postaju neodvojivi jedno od drugog BPR je 1990-ima stavio poseban naglasak na efektivnu upotrebu ICT-a i automatizaciju poslovnih procesa gdje god je to moguće (Harmon, 9-11)

Fokus: Automatizacija procesa Menadžment Fokus: Organiz. Performanse
TQM 6σ Lean manufacturing Lean 6σ Model zrelosti i sposobnosti Porterov lanac vrijednosti Rummler-Brache - Poboljšanje performansi Reinžinjerstvo poslovnih procesa Uravnotežene karte performanci Redizajn poslovnih procesa Procesni okviri (SCOR, ITIL, e-TPM IT arhitektura - Zachman Arhitektura poduzeća (FEAF) Strukturne metode CASE alati BPM alati (Aris) Objektno orj. metode UML, MDA Ent.Appl. Integr Workflow BPMS Integrirana softw. ERP, SCM, CRM Ekspertni sustavi Poslovna pravila, poslovna inteligenicja 1980-e e e ICT Fokus: Automatizacija procesa Menadžment Fokus: Organiz. Performanse BPR: fokus: redizajn Oper. Istraž. i Kontrola kvalitete Fokus: poboljšanja procesa BPM – utjecajni faktori Izvor: modificirano prema Harmon, str.18

Kako se danas shvaća BPR
Što nije valjalo ? Nedovoljna posvećenost menadžmenta poslovnim procesima Nedostatak vodstva Nerealni okviri u koje se BPR stavljao Otpor promjenama Izvor:

Kako se danas shvaća BPR
REINŽINJERSTVO POSLOVNIH PROCESA (BPR) je analiza i preoblikovanje radnih tokova u okviru i van okvira poduzeća s prvenstvenim ciljem da se snize troškovi i poveća kvaliteta proizvoda i usluga uz intenzivno iskorištavanje informacijskih tehnologija. Hammer and Champy ("Reengineering the Corporation“) preporučili su 7 principa reinženjerstva: Organizacija oko izlaza – rezultata a ne pojedinačnih zadataka Identifikacija procesa u organizaciji i određivanje njihova prioriteta po hitnosti preoblikovanja Integracija informacijskog procesnog rada u realni sustav koji proizvodi informacije Tretiranje geografski dispergiranih resursa kao da su centralizirani Povezivanje paralelnih aktivnosti u radnim tokovima umjesto pukog povezivanja njihovog rezultata Stavljanje točki odlučivanja tamo gdje se zadatak izvodi i izgradnju kontrola u procesima Obuhvat informacija jedanput i na mjestima njihova nastajanja Izvor:

Faze reinženjerstva poslovnog procesa
Reinženjerstvo poslovnog procesa Razvoj vizije i ciljeva Razumijevanje postojećeg procesa Identifikacija procesa za redizajn Identifikacija razine promjena Implementacija novog procesa Operacionalizacija i evaluacija novog procesa Kontinuirana poboljašanja

MENADŽMENT POSLOVNIH PROCESA; TEMELJNI PRINCIPI I SADRŽAJI
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA Poglavlje 4 MENADŽMENT POSLOVNIH PROCESA; TEMELJNI PRINCIPI I SADRŽAJI

Temeljni principi BPM-a
Poslovni proces je posebna imovina organizacije Poslovni proces postoji u okviru jasno definiranog poslovnog konteksta Poslovni proces je vođen poslovnom strategijom Performanse poslovnog procesa se mjere zbog vrednovanja stvorenih poslovnih vrijednosti Poslovni proces je omogućen skupom poslovnih sposobnosti Imenovanje poslovnog procesa mora biti nedvosmisleno, poslovno usvojivo i konzistentno Model poslovnog procesa zadržava eksplicitna znanja o poslovnom procesu Poslovni proces mora imati integritet (Izvor: Business Process Manifesto; BPTrends Associates)

Što pokriva BPM – upravljanje poslovnim procesima
Ključne koncepte BPM-a – opći menadžment, razumijevanje procesa vs. funkcija, procesne performanse, organizacijske koncepte Životni ciklus BPM-a (identifikacija i planiranje, analiza, oblikovanje, implementacija, nadzor i kontrola, rafinacija) Tipove procesa (primarne, potporne, upravljačke) Tipove aktivnosti (dodavanje vrijednosti, procesne razmjene, metrike i kontrole) Kritični faktori uspjeha – pokretači i potpore (strategija, vrijednosni lanci, vođenje, standardi, performanse)

Razumijevanje poduzeća – BP Trends pristup
Prikupljanje zahtjeva Oblikovanje Razvoj Testiranje Održavanje resursa Kontinuirano poboljšavanje Izvor: modificirano i prilagođeno prema Harmon, str. 60

Strategija i upravljanje poslovnim procesima poduzeća
Izvor: modificirano i prilagođeno prema Harmpon, str. 62

Razumijevanje poslovnih procesa
Kad se razmišlja o procesu treba razmišljati o rezultatima a ne o poslu Poslovni proces ili samo proces – pojam koji se koristi u različitim kontekstima i s različitim značenjem Početna ideja: proces je kolekcija međuovisnih radnih zadataka iniciranih kao odgovor na događaj kojim će se postići specifičan rezultat za “kupca” i ostale sudionike u procesu Da li je opis onoga što podrazumijevamo dovoljno jasan ??? Za početak važno je uočiti: događaj aktivnosti, zadatci rezultati

Upravljanje poslovnim procesima - BPM
Upravljanje poslovnim procesima – pogledi: Operacijski menadžment – menadžment svakodnevnih aktivnosti koje su u toku i ponavljaju se u ciklusima Projektni menadžment – upravljanje projektima koji imaju svoje procese koji su vremenski ograničeni i proizvode jednokratni specifični ishod Operacijski menadžment je BPM na razini poslovnih operacija Pojedinačna (veća) poboljšanja procesa vodit će se u pravilu kao projekti

Što je menadžment Kolokvijalno će se menadžment shvaćati kao čin okupljanja ljudi za postignuće ciljeva uz efikasno (efektivno) korištenje raspoloživih resursa. Za to postignuće menadžer mora: Organizirati Planirati Pribavljati resurse Komunicirati Kontrolirati te Analizirati Odlučivati Voditi Motivirati i Integrirati sve navedeno u menadžersko djelovanje

Upravljanje (menadžment) poslovnim procesima - BPM
FUNKCIONALNI MENADŽERI I MENADŽERI POSLOVNIH JEDINICA – organizacijski dijagram za višefunkcionalnu višeproduktnu divizijsku organizaciju

Proces menadžment - visoka razina apstrakcije - koncept

Generički menadžment procesa i podprocesa
Procesni menadžer ili tim procesnog menadžmenta primjenjuje menadžerske aktivnosti na proces u izvršenju Izvor: Prilagođeno prema Harmon, 116

Proces management u kontekstu matrične organizacije

Za koga je BPM i BPR Za poslovne analitičare, konzultante, voditelje projekata Sistemske analitičare koji definiraju IT zahtjeve Poslovne menadžere Za edukativne svrhe u programima koji zahtijevaju razumijevanje procesa Za ostale čiji je interes dobro razumijevanje procesa s ciljem njihova oblikovanja i poboljšanja

PRISTUP RAZVOJU POSLOVNIH PROCESA
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA Poglavlje 5 PRISTUP RAZVOJU POSLOVNIH PROCESA

Pristup razvoju poslovnih procesa
Polazišta - situacije: Izgradnja poslovnog procesa od početka Poboljšanja postojećih poslovnih procesa OPCIJE Integrativni pristup kroz pet (ili više) aspekata Sistemski pristup: faze, sudionici, ulazi-izlazi, tokovi (materijalni, informacijski….), utjecajni čimbenici

BPM kroz aspekte (poglede)
Organizacijski pogled Podatkovni (npr. ERM) Procesni (npr. EPC) Funkcijski (npr. function tree) Pogled proizvoda/usluge Organizacijski Funkcijski Procesni Podatkovni Ishodni (rezultantni) ARIS HOUSE

Pristup razvoju poslovnih procesa –sistemski pristup (WFMC*)
Definiranje okvira procesa Razumijevanje postojećeg procesa Oblikovanje budućeg procesa Razvoj slučaja korištenja Razvoj korisničkog sučelja WFMC – work flow modelling coalition

Definiranje okvira procesa
Izgradnja cjelovite procesne mape - skup povezanih procesa Izbor i opis ciljnog procesa događaja, rezultata i klijenata sudionika- igrača i mehanizama ključnih smjernica Dokumentiranje misije, strategije ciljeva i podciljeva poduzeća Procjena procesa (inicijalna) od strane sudionika klijenata, izvođača, vlasnika, menadžera i ostalih koji imaju utjecaj na misiju poduzeća Opis procesnih ciljeva (sudionika i njihovih percepcija i kvantificirajućih razlikovnosti)

Određivanje okvira procesa: ciljevi
Izjava o obujmu projekta ili okviru procesa: Imenovanje procesa u obliku glagolsko-imeničkog formata Određivanje događaja koji su trigeri (okidači) poslovnih procesa Rezultati koji se procesima postižu Klijenti koji prihvaćaju rezultate Ostali sudionici i rezultati koji koji se očekuju Odrediti 5-7 glavnih aktivnosti ili smjerokaza u okviru procesa

Uokvirivanje procesa: ciljevi (nastavak)
Igrači i njihove uloge u procesu Mehanizmi (sustavi, forme, oprema…) koji podupiru proces Tajming procesa i učestalost Uočavanje procesa van obujma procesa kojeg oblikujemo a koji su u vezi s njim Procjena sadašnjih procesnih performansi Ciljne performanse novog (poboljšanog) procesa

Utvrđivanje granica procesa
Gdje počinju, kroz što prolaze i gdje završavaju procesi, tko je uključen, koje su faze, potprocesi, resursi… i što nije uključeno ?! Projekt i procesi: Problem obujma projekta i obuhvata procesa ? Pristup: Pristup odozdo prema gore: identifikacija aktivnosti, smjernica, identifikacija dijelova i njihovo povezivanje u procesnu cjelinu Kreiranje procesne mape u kojoj će se jasno vidjeti proces u odnosu na druge procese i okolinu sustava Imenovanje procesa i njegovih dijelova i sudionika na prikladan način Before you can reengineer processes you must identify them.

Razumijevanje postojećeg procesa (“as-is”)
Izgradnja «plivajućih staza» za tijek procesa (prekopčavanja, redova, logike/zadataka… Sa što manje detalja (stati kada je ponašanje procesa razumljivo) Procjena postojećeg stanja («as is») bilježenje inicijalnih prosudbi, identifikacija točaka usklađenja, procjena svakog čimbenika koji omogućuje proces

Oblikovanje budućeg procesa
Odlučivanje o pristupu napustiti, dati u outsorsing ostaviti kako je poboljšati preoblikovati Generirati ideje ideje iz procjene promotriti unaprijedno razviti ideje za točke usklađenja brainstorming okupiti sve što podupire procese Definirati ključne prikaze budućeg (to-be)procesa eliminirati ideje koje ne funkcioniraju procijeniti svaku sugestiju u vezi s faktorima koji omogućuju proces (tokovima, IT-om, motivacijom, politikama, uređajima) konsolidacija i izbor finalnih karakteristika Revizija konceptualnog modela podataka

Razvoj slučaja korištenja
Identifikacija slučaja korištenja imenovanje izvođača opis glavnih koraka alternativni koraci Kreiranje scenarija procesa i scenarija slučajeva korištenja za testiranje slučajeva korištenja Razvoj dijaloga za svaki slučaj korištenja Rafiniranje slučajeva korištenja opis koraka

Razvoj korisničkog sučelja
Sučelje – skup čvrsto definiranih pravila (razvijen na odgovarajućoj tehnologiji) kojima se uspostavljaju i realiziraju procesne faze (unos, inicijalizacija obrade, izvještavanje, nadzor, upiti, kontrole i komunikacija među sudionicima) Može se realizirati na različitoj tehnološkoj osnovi

Primjena pristupa Pristup je procesno usmjeren i radnim tokovima vođen; U manjim projektima gdje postoji više sudionika i koraka u procesu koji se angažiraju pojavom različitih tokova događaja U manjim projektima gdje postoji svega nekoliko sudionika (videoteka npr.) i koji je transakcijski, može se prijeći odmah na modeliranje podataka i analizu korištenja slučaja U slučajevima kada se namjerava kupiti integrirano rješenje (ERP, CRM, SCM) potrebno je razviti cjelokupni procesni pristup i procijeniti kako cjelovito rješenje pokriva procese na koji će se implementirati

Tehnike i alati za poslovne procese
Tehnike i alati za modeliranje poslovnih procesa Tehnike i alati za upravljanje poslovnim procesima Poslovni procesi: Modeli tokova procesa - plivaće staze, EPC Prezentacija: dijagrami slučajeva korištenja Aplikacijska logika: različite tehnike Upravljanje podataka: DFD, ERD Ostalo: integrativne i itd.

Mapiranje poslovnih procesa
UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA Poglavlje 6 Mapiranje poslovnih procesa

MAPIRANJE POSLOVNIH PROCESA
Mapiranje – prikaz procesa u kontekstu i okruženju uz upotrebu grafičke reprezentacije dijelova koji su važni za proces; usmjereno na stvaranje vrijednosnog lanca i integraciju i međupovezanost različitih aspekata BPM-a Mapiranje = modeliranje ? => Ne, jer za različiti aspekt koristimo različite modele Otkud započeti ? Dobra praksa: Uočite problem Izaberite metodu Riješite problem Česta loša praksa: Izabere se alat Izabere se model Problem se prilagođava alatu i modelu Modificirano prema:

Što se mapira ? Vrijednosni lanac organizacijskog sustava – strateški pogled Procesi i aktivnosti Ključni sudionici Procesni izlazi - postignuća (robe i usluge koje se proizvode) Informacijski tokovi Događaji i aktivnosti Potporne aktivnosti u vrijednosnom lancu

Procesne mape - primjer
Nabava materija Skladištenje i interna logistika Proizvodnja Računovod financije. Marketing i prodaja Stvaranje organizacijskih vrijednosti (razina 1) IV1 IV2 IV3 IV4 IV5 Prikupljanje Voća Skladištenje i interna logistika Pretvaranje u voćnu pulpu Filtracija i razrjeđivanje. Voćni sok i napitci Proizvodi i usluge – novostvorena vrijednosti – materijalni tokovi Ugovor o isporuci Primka i faktura poslani na knjiženje Pod proces (Razina 2) Naručivanje Isporuka i fakturianje Prijem i kontrola Skladištenje Pod proces i izlazi (proizvodi i usluge) (Razina 3) Događaji i aktivnosti Sudionici, informacijski tokovi - kolaboracije

Identifikacija procesa
Gdje započeti ? Od elementarnih aktivnosti i sintetizirati ih u veće procesne cjeline (potprocese) – tzv. bottom-up ili Od poslovnog sustava i njegove postepene dekompozicije na manje dijelove (top-down) U PRAKSI JE TO ITERATIVAN PROCES; u procesnoj mapi koja pokazuje načelni proces unosit ćemo detalje i oblikovati novu mapu i otkrivati nove detalje i ponovno oblikovati novu mapu (primjer)

Procesna postignuća (milestones) kao osnova za mapiranje
Primjer za obradu narudžbe: Postignuća su neki nužni rezultati bilo kao koraci ili završni rezultat: Proizvod je rezerviran Isporuka je zapakirana Zalihe su ažurirane Narudžba je zaprimljena Narudžba je potvrđena Ne stavljamo ih za sada u bilo kakav redoslijed Sudionici su vezani uz postignuća

Dijelovi postignuća iz procesne analize
Ugovor je potpisan Uplata je primljena Plan je identifciran Narudžba je isporučena Sproveden Sastanak s marketingom Račun je ispostavljen pripremljena zaprimljena Izvršena je Kalkulacija računa

Povezivanje postignuća/koraka
Preimenovanje postignuća u glagolske imenice Rezervacija proizvoda Prihvaćanje narudžbe Potvrđivanje narudžbe Pakiranje isporuke Ažuriranje zaliha Povezivanje koraka (postignuća) tako da izlaz iz jednog bude ulaz u drugo

Određivanje odnosa među vezama
Opcije: 1:1, 1:M, M:1, M:N

Uređivanje procesa na temelju učestalosti i afiniteta
1:1 procesi (koraci, objekti) su dobro formirani i mogu se lako koordinirati i sinkronizirati 1:M i M:1 veze se ne mogu načelno koordinirati jer ovise o kašnjnenju i naznačuju veze među tokovima različitih tajminga. Praktične za top-down prikaz procesa Procesi se grupiraju (Primjer:)

Formiranje procesa iz 1:1 veza

Pravila imenovanja Glagol Loše Dobro Djeluje Djeluje na aplikaciju
Opravdava aplikaciju Analizira Analizira incident Određuje uzrok incidenta Provjerava Provjerava status Odobrava kredit Rukuje Rukuje obrascima Opisati aktivnost Održava Održava podatke klijenta Bilježi promjenu adrese Upravlja Upravlja zahtjevom za uslugu Nadzire Nadzire proces Identificira uvjete procesa Izvodi Izvodi zaduženja Obradđuje Obrađuje račun Plaća račun Revidira Revidira članak Odlučuje da li je aplikacija cjelovita Usmjerava Usmjerava isporuku Bilježi promjenu statusa isporuke

Pravila imenovanja Ne brkati poslovni proces s poslovnom funkcijom ili odjelom Promjene stanja nakon izvršenja zadatka, potprocesa, procesa Imenovanja procesa aktivnosti na višim razinama (može se generalizirati “Razvoj proizvoda” umjesto “Razvijati proizvod”) Na konkretnim procesima ne generalizirati Uključiti manuelne procese i one koji su automatizirani

Događaji Identifikacija događaja koji pokreću procese:
Eksterni – vanjski stimuli koji su pokretači poslovnih procesa (“core business-a”) Interni – aktivatori resursa poslovnog sustava Vremenski određeni – bilo kao početak ili kao svršetak poslovnog procesa, Protokoli – pravila odvijanja slijeda aktivnosti koja se u procesu moraju poštivati (pr. kod uvođenja novog klijenta u proces)

Identifikacija sudionika i očekivani rezultati
Problem ciljeva i rezultata (postignuća) procesa: Rezultat procesa: proizvod isporučen kupcu Cilj: povećanje dobiti za xx kuna Rezultat procesa: račun isporučen kupcu Cilj: naplata računa u cjelosti i u danom roku Rezultat: definirano x ugovora o isporuci Cilj: povećanje proizvodnje za y % Ciljevi i rezultati određuju sudionike u procesu Poseban problem: ciljevi i rezultati i informacijski sadržaji i njihova razmjena među sudionicima

Identifikacija glavnih koraka
Koraci iz opće procesne mape pretvaraju se u potprocese, komponente, aktivnosti, smjernice ili zadatke -- dekompozicija Pitanje: kojih se 5-7 aktivnosti moraju izvršiti ili koje se smjernice moraju realizirati da bi proces bio operativan u okviru cjelovite procesne mape (obujma procesa) ? Pr.wfm 60

Identifikacija uloga Koje su uloge:
Organizacijskih cjelina – OC1, OCx, skladišta, Pogon 1, Pogon x… Poslovnih funkcija (nabave, prodaje, računovodstva…) Pojedinačnih radnih mjesta Vanjskih aktera (kupaca, dobavljača, državnih ustanova, prijevoznika…)

Preliminarni modeli podataka
Identifikacija stvari o kojima moraju postojati podatci (rječnik podataka ) Konceptualni model: entiteti i njihovi atributi Logički modeli: entiteti i odnosi među njima

Primjer: studiranje na visokoškolskoj ustanovi
Provođenje klasifikacijskog ispita Upis na prvu godinu studija Polaganje ispita Upis više godine studija Završetak studija Početno stanje: Svi se procesi provode ručno Procesi od 2 do 5 uređeni su uz pomoć pogramskih aplikacija PITANJA: a) Koji od procesa ima najviše faza i točaka odlučivanja (razlomljenost); svaki proces dekomponirati do elementarnih aktivnosti ; ako je velik broj proces je razlomljen (definirati mjernu skalu) b) Kritični faktori uspješnosti procesa Vrijeme izvođenja Višestruki unos jednog te istog podatka Velika mogućnost pogreške Puno ljudskog rada Čekanje Mogućnost manipulacije podatcima Definirati mjerne skale za svaki faktor

Primjer izračunavanja prioriteta za proces
Koristeći matricu „razlomljenost procesa“ X „kritični faktori uspjeha“ odredite koji će proces imati prioritet (ČIJA SUMA PRODUKATA (Pi x KFUi je najveća) za poboljšanje (reinžinjerstvo) Razlomljenost procesa (Pi/ KFU KFU_1 KFU_2 KFU_3 SUMA (Pi*KFUi) P1 = 5 1 3 2 22 P2=2 4 20 P3 =3 5 30 Potrebne korekcije: Koliko je proces težak za poboljšanje Koliko proces doprinosi rješavanju potreba klijenata Koliko je proces kompleksan i iscrpan za poboljšanje Postoji li podrška za poboljšanje takvog procesa Koje su posljedice i što mu prethodi Zakonski uvjeti i stanje konkurencije ..... (WFM- 63)

Što bismo još trebali znati o procesima
Koliko će biti teško poboljšanje procesa Koliko je proces kompleksan da bi smo ga “reinženjerirali” Ima li političke volje i pokrovitelja za redizajn procesa Koliko je proces čvrsto vezan uz potrebe naših kupaca U kakvim su sljedovima ostali procesi s procesom koji će se preoblikovati…

Sumarno - koraci Korak 1: Identifikacija inicijacijskih događaja
Korak 2: Identifikacija rezultata za svakog sudionika Korak 3: Identifikacija pod procesa Korak 4: Identifikacija slučaja ili varijacije procesa Korak 5: Identifikacija organizacija (organizacijskih tvorevina-funkcionalnih cjelina) koje sudjeluju u procesu Korak 6: Identifikacija pojedinačnih sudionika i njihovih glavnih odgovornosti Korak 7: Identifikacija potpornih mehanizama Korak 8: Identifikacija procesnih mjerila

Pogonitelji i potpore poslovnih procesa i procesna analiza
Funkcioniranje poslovnih procesa i planiranje i promjena poslovnih procesa u budućnosti bit će određena: Procesnim pokretačima – pokretačkim mehanizmima Potpornim čimbenicima koji mogu utjecati na procesne performanse

Na čemu se temelje procesi – što ih podupire ?
POTPORE PROCESIMA POKRETAČI (DRIVERS) Dobro oblikovani radni (procesni) tokovi (workflow) Informacijsko-komunikacijska tehnologija Motivacija i mjerenje doprinosa u realizaciji procesa Ljudski resursi – znanja i vještine Poslovne politike i pravila Dobro oblikovani objekti, uređaji i postrojenja – fizička infrastruktura Poslovna misija, strategija i ciljevi Vlasništvo nad procesima, lokalni ciljevi i razlikovnosti Ključne kompetencije, kultura i menadžerski stilovi

PROCESNI POGONITELJI I POTPORE
strategija ciljevi Poslovna misija lokalni ciljevi razlikovnosti Vlasništvo nad procesima organizacija kultura menadžerski stilovi Ključne kompetencije Procesni tokovi ICT Motivacija i mjerenje Ljudski resursi Politike i pravila Fizička infrastruktura POSLOVNI PROCES Sudionici Koraci i odluke Tokovi-sekvencije, ovisnosti Aplikacije Podatci Informacije Komunikacija Integracija Procjena zaposlenih Nagrađivanja i destimulacije Indikatori procesnih performansi Sposobnosti Usuglašenje uloga i zadataka Zapošljavanje i postavljanje Poslovna pravila koja su važna za proces Sustav unutrašnjih ograničenja Vanjski zakoni i regulativa Opis radnog mjesta Oprema i uređaji Namještaj i ostalo P o t p o r e p o s l o v n i m p r o c e s i m a P o k r e t a č i p o s l o v n i h p r o c e s a Izvor: prilagođeno prema Sharp&Mcdermot

Životni ciklus procesa I UPRAVLJANJA PROCESIMA
Identifikacija AS-IS procesa - Poglavlje 7 Životni ciklus procesa I UPRAVLJANJA PROCESIMA

Životni ciklus procesnog menadžmenta kroz faze
Identificirani razlozi (vanjski ili unutrašnji) za intervenciju u proces zahtijevat će slijedeće: Identifikaciju procesa kojeg treba poboljšati i izvesti model postojećeg stanja U kontekstu pokretača poslovnih procesa i strateškog plana definirati zahtjeve nad procesom Analizirati poslovni proces s ciljem uvida u slabosti procesa i utjecajem na poslovanje Ako je proces kandidat pristupiti redizajnu odnosno oblikovanju budućeg procesa stvaranjem modela budućeg procesa Implementirati model oblikovanog budućeg procesa u izvedivi proces Kontinuirano provoditi nadzor i kontrolu implementiranog procesa s ciljem uvida u performanse i usklađenost procesa s drugim procesima i poslovnim sustavom u cjelini Izvesti fina podešenja (rafinaciju) do prihvatljive granice optimalnosti procesa Eksploatirati proces na najbolji mogući način dok su procesne performanse zadovoljavajuće i nakon toga započeti novi ciklus

Životni ciklus BPM-a Životni ciklus procesa Identifikacija procesa
Planiranje procesa i strategija Analiza poslovnog procesa Oblikovanje i modeliranje procesa Implementacija procesa Monitoring i kontrola Rafinacija i poboljšanja As-is model procesa Procjena zahtjeva Optimizirani proces Uvid u performanse i usklađenost procesa Uvid u slabosti procesa i utjecaj na poslovanje To-be model procesa Izvedivi procesni model Izvor: modificirano i prilagođeno prema: Alan McSweeney, i M. Dumas: Introduction to BPM

Identifikacija i otkrivanje procesa As-Is proces
ŽIVOTNI CIKLUS PROCESNOG MENADŽMENTA Poglavlje 7.1. Identifikacija i otkrivanje procesa As-Is proces

Identifikacija – otkrivanje procesa
Znamo li što je naš proces ? U kontekstu misije i “core business-a” U kontekstu opće procesne mape i stvaranja lanca vrijednosti te iz njih izvedenih logičnih aktivnosti koje imaju svoje aktere, dobavljače i “kupce” te ostale spomenute procesne karakteristike Kroz matricu kritičnih faktora i razlomljenosti

Što bismo još trebali znati o procesima
Koliko će biti teško poboljšanje procesa Koliko je proces kompleksan da bi smo ga redizajnirali Ima li političke volje i pokrovitelja za redizajn procesa Koliko je proces čvrsto vezan uz potrebe naših kupaca Koje su posljedice i što mu prethodi Zakonski uvjeti i stanje konkurencije ..... U kakvim su sljedovima ostali procesi s procesom koji će se preoblikovati…

Treba li nam As-Is model procesa
Za identifikaciju postojećeg stanja procesa javit će se brojna pitanja i aspekti promatranja Načelna ideja: Napraviti As-Is model do one razine detaljiziranosti i onih aspekata koji će omogućiti da se uoče jasni nedostaci postojećeg procesa i njegove veze s drugim procesima Napraviti As-Is model jer će se lakše oblikovati i kontrolirati ispravnost To-Be modela

POGLED NA PROCESE KROZ FAKTORE KOJI IH OMOGUĆAVAJU
Proces i oblikovanje radnih tokova Proces i informacijsko-komunikacijska tehnologija Procesi - motivacija i mjerenje Procesi i ljudski resursi Politike i pravila Uređaji, oprema, postrojenja

Proces i oblikovanje radnih tokova
Razmatranje procesa počinje uvidom u radne tokove: prethodnike i slijednike procesa, korake, prijelaze među paralelnim tokovima, točke odlučivanja, uska grla, gubitke i neefikasnosti. Izvor podataka i informacija: promatranje procesa i razgovor sa sudionicima – izvođačima (“Što ste uočili kao nedostatak…. Kako biste to riješili na drugačiji način ? “)

Proces i informacijsko-komunikacijska tehnologija
Podatci koji su u svakoj fazi procesa nužni Načini njihova prikupljanja, unosa, obrade prikaza i izvještavanja, distribucije i čuvanja Oblici i formati podataka, baze podataka Načini kontrole i nadzora Intervencije u slučajevima kvara, ispada, zastoja Mogućnosti automatizacije

Proces i informacijsko-komunikacijska tehnologija
Primjer: ulazna faktura: sadržaji i tokovi PROCESI I PODATCI (materijalni, financijski, informacijski) Svi procesi i radni tokovi vezani uz ovaj dokument: povezivanje s upitom i narudžbenicom, zaprimanje i stvaranje primke, zapisnik o neusuglašenosti, Kontrola kvalitete i kvantitete Opcionalno povrat Skladištenje i povezivanje sa zalihama Stvaranje kalkulacije Povezivanje s glavnom knjigom i provođenje financijskih transakcija Raspoređivanje troškova po mjestima i nositeljima Formiranje podataka za poslovne analize… Što su podatci (zaglavlja, broj, tablice, roba, količina, iznos, PDV, popusti, uvjeti, dospijeće, referent, ; Što je već prethodno trebalo biti napravljeno (temeljni podatci: dobavljači, računski plan, knjiga UF-a, artikli, jedinice mjera, valute….)

Procesi - motivacija i mjerenje
Kako motivirati ljude da proces izvode na zahtjevani i potpuno ispravan način i kako mjeriti njihov doprinos (“Ljudi ne obraćaju pažnju na ono što menadžeri kažu već na ono što menadžeri mjere “ – C.R. Luigs, bivši izvršni direktor Global Marine Drilling- izvor wfm72) Mjerenje donosi sa sobom kazne i nagrade na koje su ljudi osjetljivi i na koje reagiraju Primjeri: Stimulacija broja primljenih narudžbi (ne i realizacije i grešaka u isporuci ili pritužbi kupaca ) – posljedica broj grešaka i pritužbi kupaca Stimulacija grupe iz kontrole za broj pronađenih grešaka – posljedica, usporavanje procesa Stimulacija produktivnosti bez stimulacije za očuvanje ispravnosti opreme i predlaganja novih rješenja

Procesi i ljudski resursi
Kako organizacijske strukture, opisi poslova i radnih zadataka i vještine utiču na proces ? Organizacijska struktura – funkcionalna – čest uzrok nezadovoljstva Preširok opis poslova jednako je nepoželjan kao i preuzak opis poslova Hoće li ljudi dobro raditi poslove koje ne vole ili za koje nisu adekvatno obučeni Odgovornosti za proces (vlasništvo nad procesima) Uvjeti rada zahtjevani za radnu snagu Odnosi među ljudima u procesu, moralna i etička pitanja Nije lako mijenjati ljude Uloga sindikata…

Politike i pravila Poslovni procesi vode se po nekim politikama i pravilima Dobre politike i pravila olakšavaju rad ali i smanjuju slobodu Služe kao smjernice za kontrolu procesa Problem s pravilima: Loše politike i pravila kompliciraju poslove, frustriraju klijente i/ili usporavaju poslove Nekonzistentna i ne uvijek ista za sve Pojava novih tehnologija za koje ne vrijede stare politike i pravila

Procesi i uređaji, oprema, postrojenja, prostor
Fizička infrastruktura često određuje način izvršenja posla , produktivnost posla i troškove Određuje uvjete pod kojima se proces odvija i utiče na dodatne zahtjeve za drugim uređajima i opremom (primjer: proizvodni procesi, informacijsko komunikacijski procesi, uredsko poslovanje…)

Planiranje procesa i strategija
ŽIVOTNI CIKLUS PROCESNOG MENADŽMENTA Poglavlje 7.1. Planiranje procesa i strategija

Poslovni proces u kontekstu misije, strategije i ciljeva
Što procesni tim(ovi) moraju imati na umu: Dijeliti jasno razumijevanje misije, strategije i ciljeva poduzeća koje procesi moraju podržati Svaki zasebni proces ima svoju misiju, strategiju i ciljeve koji moraju biti jasno artikulirani, potpuno razumljivi i usklađeni s istima u poduzeću Vrijednosne sustave sudionika, kritične faktore uspjeha, mandate i obveze, razlikovnosti u odnosu na druge

Misija Zašto postoji naš posao – koja je svrha (a da to nije samo zarada) Što radimo i za koga to radimo – proizvodi i usluge i njihovi kupci Koja su očekivanja i nade da će se svrha postići U koje zakonodavne okvire se smješta i čije interese promovira (definiraju se u aktu o osnivanju) Da li je to baš uvijek jasno ?

Strategija Specifični prostorno-vremenski okvir koji poslovni sustav nastoji zauzeti zbog svoje misije U svakom poslovnom sustavu mora se postaviti pitanje: zašto će neki kupac izabrati nas u mnoštvu ponuda koje na tržištu postoje? Koje strateške discipline koristimo za razlikovnost naših proizvoda i usluga? Niske cijene Inovativne proizvode, Fleksibilnost u odnosu na zahtjeve kupca, Tehnološko liderstvo Prvenstveno kvalitetu Prikladnost za upotrebu Da li su naša opredjeljenna osnova za pozicioniranje na tržištu Strateška opredjeljenja određivat će i dimenzije i filozofiju poboljšanja procesa

Strategija Što kompanija radi danas Identifikacija postojeće strategije Identifikacija pretpostavki obuhvaća manje ili više formaliziran (temeljen na dubljoj analitici ili instinktu vodstva) proces utvrđivanja postojećeg položaja i predvidivih budućih položaja poslovnog sustava u poslovnom, ekonomskom, političkom, društvenom i tehnološkom okruženju 2. Što se događa u okruženju 1. Identifikacija ključnih faktora uspjeha i neuspjeha u industrijskom području 2. Identifikacija sposobnosti i ograničenja (vlastitih i konkurenata) 3. Identifikacija vjerojatnih političkih (vladinih) i društvenih promjena 4. Identifikacija snaga i slabosti kompanije u odnosu na konkurente 3. Što će kompanija činiti u buduće 1. Usporedba postojeće strategije u odnosu na situaciju u okruženju 2. Identifikacija alternativnih kurseva akcije 3. Izbor najbolje alternative Izvor: Harmon, 32, Porter, Competitive Strategy

Strategija – Porterov model konkurentnih sila
Potencijalni ulaznici Prijetnje od ulaska novih konkurenata Konkurenti u industriji Rivalstvo postojećih firmi Poslovni sustav Dobavljači Pregovaračka snaga dobavljača Pregovaračka snaga kupaca Kupci Prijetnje od substituta proizvoda i usluga Supstituenti Izvor: Harmon, 34, Porter, Competitive Strategy

Generičke strategije kompanija u tradicionalnim industrijama
Konkuretne strategije tradicionalnih industrija: Liderstvo u niskim troškovima (ekonomija obujma) Diferencijacija (bolji i poželjniji proizvodi; brendiranje) Specijalizacija (fokus je na posebnim tržišnim segmentima - nišama) Poslovna strategija niskotarifnih avio kompanija – case study

Strategija pozicioniranja - Treacy and Wiersema
Tri discipline Operacionalna izvrsnost Liderstvo u proizvodima Bliskost s kupcima “Core business” procesi Izvrsni distributivni sustav i usluge na koje se kupac neće požaliti Gajenje ideja, prevođenje u proizvode i tržištenje Osiguranje rješenja i pomoć kupcima da izvode svoj posao Struktura Ima snažan centraliziran autoritet i mali broj razina koje ga podupiru Djeluje ad-hoc , organska, isprepletena i uvijek promjenjiva Podstiče – osnažuje bliski kontakct s kupcem Menadžment Održava standardne operativne procedure Nagrađuje inovativno sposobne pojedince i uspješne proizvode Mjeri troškove pruženih usluga i održavanja vjernosti kupca Kultura Djeluje predvidivo s uvjerenjem “jedna veličina za sve” Eksperimentira i razmišlja van zadanih okvira Fleksibilna sa stavom da će se udovoljiti kupcima na njihov način

Ciljevi (goals, objectives, targets)
Goal – intermediarni (srednjeročni) – proizvesti određenu količinu proizvoda (usluge) godišnje Objective – neposredni izvedivi, proizvesti to uz čisti profit od 12% Target – na proizvodu A koji će se proizvesti u količini od X u vremenu t zaraditi kuna uz cijene C i ukupne troškove T. Ciljevima treba što jasnije i po mogućnosti što preciznije odrediti ključnu temu, obujam, sadržaj, mjerila postignuća, vremenske okvire, pragove tolerancije

Balanced Score Card pristup strategiji
Dugoročne vrijednosti dioničara Strategija produktivnosti Strategija rasta Financijska perspektiva Poboljšanje strukture troškova Povećanje iskorištenosti imovine Proširenje prilika za prihode Proširenje vrijednosti za kupca Pretpostavke vrijednosti za kupca Atributi Proizvoda/Usluga Odnosi Imidž Usluga Perspektiva kupca Kvaliteta Raspoloživost Selekcija Funkcionalnost Brend Cijena Partnerstvo Procesi operacijskog menadžmenta OPSKRBA PROIZVODNJA DISTRIBUCIJA RIZICI Procesi menadžmenta kupca SELEKCIJA PRIKUPLJANJE ZADRŽAVANJE RAST Inovacijski procesi IDENT. PRILIKA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ OVLIKOVANJE UVODĐENJE Regulatorni i društveni procesi OKOLIŠ SIGURNOST I ZDRAVLJE ZAPOSLENOST ZAJEDNICA Interna perspektiva Ljudski kapital Informacijski kapital Organizacijjski kapital Perspektiva učenja i rasta Kultura Liderstvo Usklađenje Timski rad Izvor: Prilagođeno Norton, Kaplan prema Harmon, 51

Operacionalizacija strategije
Brže, jeftinije, bolje … Povećana efikasnost, sniženje troškova, skraćivanje vremena ili bolja kvaliteta proizvoda ili usluge mogu biti operativni ciljevi sve dok se ne iscrpe mogućnosti (ili ciljevi ne daju poboljšanja ekvivalentna uloženom) Tada treba postaviti pitanje: ne da li je dobro kako nešto radimo, već da li je dobro to što uopće radimo ---> temeljna promjena strateških opredjeljenja

Ostale opcije za operacionalizaciju strategije
Fleksibilnost u zadovoljenju specifičnih zahtjeva pojedinih kupaca Integracija kolaboracijskih procesa (npr. s dobavljačima) uz manje napora i troška Pristup informacijskim resursima kroz sve raspoložive medije Striktna primjena zakonskih okvira i mogućnost revizije i kontrole Primjenjivost standarda u uvjetima međunarodnog poslovanja U kontekstu čimbenika koji podupiru procese: koji će od čimbenika biti najefikasnije upotrebljen

Da li je proces slučaj za akciju – poboljšanje ili reinžinjerstvo ?
Prethodne procjene (različitih varijabli od strane različitih sudionika) trebale bi dati uvid u slijedeće: Poslovni kontekst; koje su promjene u okruženju (van naše kontrole) koje čine nužnim promjene u procesu (pojava novih konkurenata, novi oblici poslovanja, pojava novih kupaca, poslovne integacije i/ili dezintegracije…) Eksterni problemi; odnosi s kupcima, odnosi s dobavljačima, zakonska regulativa …– koje su to nove okolnosti kojima procesi ne udovoljavaju

Da li je proces slučaj za akciju –nastavak
Interni problemi – opisani od strane neposrednih izvođača procesa, vlasnika, menadžera Dijagnostika; što je uzrokovalo probleme s kojima se danas suočavamo (to može zahtijevati dublju analizu a ako je očito u procjenama, tada treba ići u akciju) Posljedice nečinjenja; što će se dogoditi ako se ništa ne poduzme

Vizija Paralelno s inicijalnim procjenama postavlja se vizija novog procesa bez nepotrebnih detalja (što je malo “mutnija” kategorija od definiranja slučaja za akciju) Vizija - poželjna predvidiva rješenja “slučaja za akciju”; kvalitativna i kvantitativna slika budućeg rješenja; što je to što će zbog novih procesa poslovni sustav načiniti drugačijim za kupca; Mora biti vidljiva i jasna svim sudionicima u procesu koji će se poboljšati tj. podvrći reinžinjeringu

Životni ciklus procesa Poglavlje 7.2.
Procesne analize

Procesne analize Procesne analize obuhvaćaju Svrhu analize
Potrebne aspekte razmatranja i ključna pitanja (kritični faktori uspjeha, moguće prakse, vodstvo u analizi, zrelost procesa, potrebne resurse i vrijeme, benchmarking) Vrijeme analize (kontinuirana analiza ili analiza inicirana događajem) Definiranje uloga Pripremu za analizu (izbor procesa, dubinu analize, izbor analitičkog okvira) Izvođenje analize (razumijevanje nepoznatog, organizacijski kontekst, interakcije sudionika, poslovna pravila, uska grla, troškove, kontrole, informacija, poslovnog okruženja, metrike, kapacitete, varijante, uključenost sudionika) Dokumentiranje analize

PROCESNE ANALIZE - svrha
“Dobra analiza procesa treba otkriti stvarne probleme a ne simptome ili percipirane probleme i osobne stavove o problemima. Poboljšanje/promjena bazirana na simptomima ili osobnim procjenama rezultirat će suboptimalnim rješenjem s često negativnim ili nenamjeravanim posljedicama ” (Kathy A. Long, "Overview of Common Process Analysis Techniques," Business Rules Journal, Vol. 13, No. 12 (Dec. 2012), URL:

PROCESNE ANALIZE - pristup
Odakle početi ? Identificirani problem potrebno je povezati s ključnim pokazateljima performansi sustava, svrhom i ciljevima i kritičnim faktorima uspješnosti (Ako oni ne postoje moraju se jasno (re)definirati) Pitanja koja će pomoći: (Kathy A. Long, "Overview of Common Process Analysis Techniques," Business Rules Journal, Vol. 13, No. 12 (Dec. 2012), URL: Da li su procesni tokovi ispravni, efektivni i prilagodljivi ? Da li u procesu postoje višestruke pogreške ? Da li su i zbog čega sudionici u procesu frustrirani? Da li je u procesu prisutna pretjerana količina prekida i ispitivanja (odobravanja) uvjeta ? Postoje li potrebne kontrole ? Da li za ishode podprocesa i procesa postoje definirane metrike/razine prihvatljivosti (kvalitete) ? Postoji li za podprocese i procese neki “standard” ? Da li su sve aktivnosti/zadatci/koraci stvarno potrebni?

Izvori gubitaka (rasipanja)
Gubitci – vremena, materijala, novca, kvalitete, kupaca, povjerenja, živaca…. Ključni izvori gubitaka Nepotrebni transport Neadekvatne zalihe (premale ili češće prevelike) Nepotrebni pokreti (ispusti, pokupi, idi na…) Čekanje između zadataka Pretjerano procesiranje (izvođenje nepotrebnog) Pretjerani broj slučajeva (modela, tipova proizvoda) Defektni proizvodi (dodatni rad na ispravljanju) Slabo iskorištenje resursa (Izvor:M. Dumas: Introduction to Business Process Analysis and Redesign), University of Tartu, 2014)

Tehnike za procesne analize
Najčešće korištene (kritične) tehnike za analizu poslovnih procesa Analiza ključnih razlika (Gap Analysis) Analiza dodane vrijednosti (Value-Added Analysis) Analiza uzroka i posljedica (Root Cause Analysis) Promatranje (Observation) Istraživanje iskustava (Examining the Experience) .

Tehnike za procesne analize
Ostale tehnike za procesne analize: Analiza kritičnog puta (Critical Path Analysis) Analiza scenarija (Scenario Analysis) Analiza zahtjeva klijenata (Customer Requirements Analysis) Matrična analiza (Matrices Analysis) Korelacijska matrica (Correlation Matrix) Pareto Analiza (Pareto Analysis) Analiza procesnih ograničenja (Process Constraint Analysis) Analiza čimbenika kulture (Cultural Factor Analysis) Analiza ciljnih skupina klijenata (Customer Focus Groups) Povratne analize dobavljača (Supplier Feedback) Usporedbe s dokumentiranim procedurama (Comparisons to Documented Procedures) Igre Uloga sudionika (Role Playing)

Inicijalne procjene postojećeg procesa
Što imamo na umu: Otkriti što ne valja u postojećem procesu Što će biti bolje nakon aktivnosti koje će se sprovesti Koje će se metrike upotrijebiti u procjenama Tko je uključen u procese i tko će dati procjene Promatranje procesa u kontekstu faktora koji omogućuju procese Odrediti viziju i puteve za akciju

Identifikacija procesnog problema
Projekt poboljšanja (reinžinjerstva)započinje identifikacijom problema Uzroci Problemi Posljedice Nedostatak informacija Loše odluke Nezadovoljni kupci Loša poslovna pravila Loši proizvodi Gubitak tržišta Nedostatak povratnih veza Izvođenje nepotrebnih aktivnosti Veći troškovi u odnosu na konkurente Loši ulazi Loše oblikovani proizvodi Nepredvidivi ulazi Model uzroka problema i posljedica (Gap model) Prilagođeno prema : Harmon, Business process change, str. 205

Analiza simptoma koji ukazuju na proces kojeg treba poboljšati
Visoki radni troškovi Nekonzistentna kvaliteta rada Netočna predviđanja i kompletiranje procesa Poteškoće u izvještavanju o statusu procesa (Ne)zadovoljstvo klijenata (internih – zaposlenika i eksternih – kupaca) procesom Lombardi: How to structure Your First BPM Project to Avoid Disaster

Odnosi između uzroka, problema i posljedica –Gap analiza
Mjere performansi Postojećeg procesa Poželjne mjere performansi Budućeg procesa Gap performansi Postojeći (As-Is) proces Preoblikovani (To-Be) proces Gap sposobnosti Kako stvari radimo danas Kako ćemo stvari morati raditi u buduće Prilagođeno prema : Harmon, Business process change, str. 205

Gap analiza – procesi na visokom učilištu
Brzina izvođenja, Čekanje Papirni dokumenti Sigurnost Vjerojatnost pogreške Povezanost podataka, Brzina izvođenja Minimum pogrešaka Gap performansi Postojeći (As-Is) proces Preoblikovani (To-Be) proces Gap sposobnosti Korištenje ICT-a Pretežito ručno, Redundancija podataka Novi informacijski sustav Temeljen na ICT

Metrike Ključne opće metrike procesa su:
Produktivnost procesa – ukupni obujam i učestalost, iskoristivost, odnos planiranog i proizvedenog, broj kupaca, broj događaja Vremenski okviri izvođenja radnih tokova i procesa Trajanje procesnog ciklusa (Cycle time) Efektivno vrijeme ljudskih i ostalih resursa provedenih u procesnom ciklusu, dnevnim, tjednim, mjesečnim (Work time i time worked) Vrijeme čekanja u procesu (prazni hodovi) (Idle time) Tranzitno vrijeme – vrijeme u kojem se ne dodaje nikakva vrijednost - npr. transport (transit time) Vrijeme čekanja u redu za izvođenje aktivnosti (Queue time) Vrijeme pripreme postavki za izvršenje aktivnosti i procesa (setup time)

Metrike (nastavak) Efikasnost (učinkovitost) procesa Troškovi
Količina škarta i dorade Udio pogrešaka Koliko je defektnih proizvoda i gdje se defekti pojavljuju Koliko je potrebno kontakata s klijentom procesa da bi proces bio kompletiran Koliko komplimenata i koliko pritužbi je dano na sudionike i proces u cjelini Troškovi Fiksni i varijabilni troškovi procesa i aktivnost (Activity based costing ili ABC) Troškovi stajanja, škarta, dorade, popravaka… Ukupni troškovi procesa i aktivnosti (Activity based costing ili ABC)

Metrike -kritični faktori uspjeha BPM-a
(kriteriji kojima se pokazuje uspjeh) Niži troškovi izvođenja procesa Viši prihodi i veći tržišni udio Dovođenje proizvoda i usluga brže na tržište Održavanje proizvoda i usluga na tržištu duže vrijeme Omogućavanje kontinuiranog poboljšanja performansi Omogućavanje fleksibilnosti i održivosti proizvoda i usluga

Sudionici u procesima i njihove procjene
Ključni sudionici Klijenti (kupci) – interni ili eksterni korisnici rezultata procesa Izvođači (zaposlenici ili ugovorne osobe) Vlasnici (dioničari ) i menadžeri Ostali sudionici: Dobavljači Državne ustanove i ostale regulatorne ustanove Javnost

Klijenti Unutrašnji: primjer procesa zaprimanja robe na skladištu do knjiženja dokumenata u robnom i materijalnom knjigovodstvu; tko sve i koje podatke unosi i gdje su moguće pogreške Vanjski: primjer: stavovi klijenta koji nije zadovoljan proizvodom, prodajnom ili postprodajnom uslugom u kojoj klijent može uočiti dio poslovnih procesa i svojim stavovima na njih utjecati

Izvođači (neposredni ) u poslovnim procesima: Da li će udovoljavanje unutrašnjim klijentima biti u suglasju s vanjskim klijentima Menadžeri i vlasnici: Proces mora biti efektivan i profitabilan Da li bi procesni resursi bili bolje iskorišteni u nekim drugim procesima (oportunitetni troškovi) Doprinosi li i koliko ukupnim ciljevima poduzeća

Dobavljači Tko je sve uključen (dobavljači sirovina i materijala, prijevoznici, posrednici, veletrgovine, udruženja, podugovarači – lanac dobave (Toyota problem) Kako se i na koji način treba koordinirati odnos između dobavljača i poslovnih procesa firme - SCM Hoće li povjetarac u Brazilu izazvati oluju u Indiji ? Ostale grupe zainteresirane za procese Ekološki zahtjevi Zakonska regulativa Zahtjevi lokalnih zajednica Državne službe (porezna regulativa, radno-pravna regulativa)

Modeliranje postojećih procesa (As-Is)
Razumijevanje postojećih (As-Is) procesa Tehnike za modeliranje postojećih procesa Pristup Razvoj tima za modeliranje postojećeg procesa Organizacija modelskih sastanaka Izgradnja baznog modela (Razina 1) Dodavanje detalja (Razina 2) Analiza zadataka i razvoj modela zadataka (Razina 3)

Modeliranje postojećih procesa (As-Is)
Da li treba modelirati proces koji namjeravamo izbaciti ili zamijeniti u potpunosti ? Odgovor: u pravilu DA jer moramo razumijeti proces da bismo ga zamijenili boljim Trebaju nam činjenice a ne iskustva ? Moramo razumijeti poboljšanja koja se namjeravaju napraviti Moramo znati sudionike na koje će se odnositi promjene Moramo znati sučelja prema ostalim sustavima i procesima koji su povezani s procesom kojeg mijenjamo i ovisnosti s drugim procesima

Priređivanje tima Tko treba sudjelovati ? Voditelj projekta
Predstavnici funkcija koje su uključene (problemi ?) Menadžer – nadglednik Dobavljači i kupci (???) – ponekad vide stvari bolje nego mi sami IT – kadrovi Sastanci Plan Razvoj početne verzije U točkama odlučivanja naznačiti opcije i krenuti s jednom Ne ići u početku u detalje Definirati što je slijedeće

Izgradnja dijagrama prve (grube) razine (top down)
Ideja: ustanoviti sudionike (izvođače) bez ulaska u detalje što stvarno rade u procesu Odrediti inicijalne događaje Prikazati plivaću stazu za svakog sudionika i slijed njihovih aktivnosti (s oblačićima) Što s višestrukim uključivanjem jednog sudionika ? Što s više sudionika na istoj aktivnosti ?

Izgradnja dijagrama prve (grube) razine (bottom up)
Identificirati sve zadatke i prirediti workflow dijagram bez obzira na slijed kojim se oni izvode a nakon toga načiniti grubi slijed. Provjeriti strukturu i dodati potrebne detalje Načiniti klastere zadataka i razviti njihov slijed i strukturu Spojiti klastere i prirediti plivaće staze za pojedine sudionike i povezati aktivnosti

Važna pitanja Što stvarno pokreće procesne aktivnosti (vremenski događaj, uvjet, završetak neke prethodne aktivnosti...) Da li je još netko uključen (u istu aktivnost a naveden je samo jedan nositelj) Da li naziv koraka točno prenosi rezultat (naziv aktivnosti glagol ili glagolska imenica treba što jasnije opisati aktivnost) Da li su svi izlazi prikazani (posebno u slučajevima kad se donosi odluka) Kako smo stigli dovdje (od sudionika A do sudionika B; da li je bilo događanja aktivnosti, dodatnih poslova, ispravki pogrešaka, troškova...)

Primjer otvorenih pitanja na inicijalnom dijagramu

Odgovori na pitanja – razjašnjavanje uloga

Odgovori na pitanja – razjašnjavanje uloga (nastavak)

Prijelaz na razinu 2 Definirane su smjernice
Odluke koje utiču na tokove Uočene su petlje (“vrati se na...”, “čini dok je...” Mehanika prijelaza sa sudionika na sudionika i odgode izvršenja, ispravki grešaka i sl. Uočite obavezne tokove iz prethodne faze Uočite informacijske tokove i da li oni mijenjaju raspored Isprobajte više scenarija

Prijelaz na razinu 3 Razina 3 –implementacijska razina
Sadrži pojedinačne zadatke i korake iz smjernica detaljizirane s prijelazima sa zadatka na zadatak Primjenjuje se ako na razini 1 i na razini 2 treba načiniti potrebne detalje Korisno je imati sudionika čiji se zadatak modelira Raspraviti detalje i uvesti ih u dijagram ako donose nove informacije Provjeriti sve korake, odluke, petlje i prijelaze Postaviti potrebna pitanja kao u prethodnim fazama

Kompletiranje “As-Is” procjene
Svrha modeliranja postojećeg procesa je uočavanje nedostataka Proces je definaran u zadanim okvirima, granicama, fazama i ciljevima Postoji usuglašenost oko razumijevanja procesa Spoznati su faktori koji imaju utjecaj na performanse postojećeg procesa Može li se prijeći na modeliranje procesa kakav bi trebao biti (oprez ! – ne kakav bi mogao biti!) Oblikovanje sugestija za proces kakav bi trebao biti (uz očuvanje onog što je dobro)

Oblikovanje (design) budućeg (To-Be) procesa i modeliranje procesa
ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA Poglavlje 7.3. Oblikovanje (design) budućeg (To-Be) procesa i modeliranje procesa

Oblikovanje procesa Oblikovanje procesa obuhvaća:
Definiranje svrhe procesnog oblikovanja Definiranje uloga sudionika u oblikovanju Definiranje ključnih aktivnosti Usvajanje ključnih principa oblikovanja Poznavanje ključnih procesnih pravila Usklađenost svih procesa Razmatranje ostalih čimbenika koji podupiru oblikovanje procesa

Oblikovanje procesa Oblikovanje procesa se može shvatiti kao kreiranje specifikacija za novi ili modificirani proces u kontekstu: Poslovnih ciljeva Postizanja potrebnih performansi Izvođenja radnih tokova Poslovnih aplikacija Podatkovnih resursa Financijske i operativne kontrole Integracije s ostalim internim i eksternim procesima Izvor: modificirano i prilagođeno prema: Alan McSweeney, Introduction to BPM

Osnovni principi oblikovanja poslovnih procesa
Oblikovati oko interakcija s kupcima Oblikovati oko aktivnosti koje stvaraju nove vrijednosti Minimizirati broj prijelaza (materijala i usluga) s jednog sudionika u procesu na drugog Promjene treba tražiti na procesima gdje za to ima najviše smisla Potrebno je uspostaviti komunikaciju u procesu, uzvodno i nizvodno od procesa kao i ključne točke komunikacije Minimizirati nakupljanja materijala i uz pojedine procese Informacije i podatke prikupljati na mjestu njihova nastajanja i po potrebi ih distribuirati Prvo redizajnirati a onda automatizirati Osigurati kvalitetu izvođenja i ishoda procesa već u samom početku Standardizirati procese gdje god je to moguće Razmotriti opciju outsorsinga organizacijskog procesa Izvor: modificirano i prilagođeno prema: Alan McSweeney, Introduction to BPM

Oblikovanje procesa Logičko oblikovanje – podrazumijeva iznalaženje koje (što) aktivnosti će se provoditi Fizičko oblikovanje - kako će se aktivnosti izvoditi Svrha: osigurati efektivne i efikasne organizacijske procese kroz njihovo poboljšanje ili redizajn Neposredni cilj: kreirati implementacijski plan

Logičko oblikovanje Model aktivnosti u postojećem procesu
Definiranje aktivnosti u novom procesu – modeli Usporedba i razvoj modela procesa kroz različite aspekte – dokumentiranje Očekivane promjene vrijednosti, analiza performansi, usklađenost zadataka i aktivnosti, veze s drugim procesima

Fizičko oblikovanje Detaljnija analiza troškova Vremenska analiza
ICT infrastruktura – konkretizacija zahtjeva za softverskim rješenjima, hardverom i komunikacijskom infrastrukturom Lokacijska analiza i analiza zahtjeva za opremom

Priprema za oblikovanje procesa
Provedena je procesna analiza, jasna je slika sadašnjeg procesa i uočene su slabosti postojećeg procesa Jasan je obujam potrebnih promjena Može se procijeniti stupanj postupnih ili ukupnih promjena Dobro su procijenjene ključne aktivnosti Poznat je skup potrebnih aktivnosti

Povezivanje postojećeg i budućeg procesa
Razumijevanje As-is procesa Oblikovanje To-be procesa Procjena postojećeg procesa

Kreiranje poslovnog slučaja za projekt poboljšanja (redizajna) procesa
Mjere performansi Postojećeg procesa Poželjne mjere performansi budućeg procesa 3. Definirajte što će budući proces raditi ili ne raditi kad se projekt zvrši Definirajte postojeći proces Gap performansi Postojeći (As-Is) proces Preoblikovani (To-Be) proces 2. Odredite zašto se mora mijenjati Gap sposobnosti Analiza tehnika za definiranje gapa Kako stvari radimo danas Kako ćemo stvari morati raditi u buduće 4. Razmotrite način kojim ćete premostiti gap 5. Razmotrite koliko će vas premoščivanje stajati u smislu vremena , troškova i ostalih napora Prilagođeno prema : Harmon, Business process change, str. 227

Ključni zadaci u konačnoj procjeni As-Is procesa
Potvrditi procjene ključnih sudionika i procesnih ciljeva u kontekstu misije, vizije, strategije i ciljeva Prikupiti impresije o procesnim snagama i slabostima Identificirati točke usklađenja Procijeniti pojedinačne individualne korake Načiniti početne odluke o tome što će se raditi s procesom – ostaviti ga u stanju u kojem je, napustiti ga ili poboljšati Konsolidirati ideje oko poboljšanja

Koraci u stvaranju budućih procesa
Potpuno razumijevanje okvira za razvoj procesa i potpuno razumijevanje postojećeg procesa Prikupljanje ideja (prethodne analize, brainstorming, slučajevi najbolje prakse) Primjena “procesa izazivača” i promišljanje implicitnih pretpostavki Razvoj novog radnog toka – procesnog toka Procjena i revizija prije prijelaza na slijedeću razinu Procjena ideja u kontekstu čimbenika koji podupiru procese (matrica 6+1 stupaca i n (ideja) redaka

Lista pitanja za početak projekta redizajna ili poboljšanja procesa
ŠTO JE TO U ČEMU SMO STVARNO DOBRI Koji su primarni poslovni ciljevi koji su pokretači projekta Kakva je postojeća situacija (koji su problemi, što nije dobro) Da li je to što započinjemo stvarno poboljšanje poslovnog procesa. Ako je, koji će se procesi poboljšati, kako će se sudionici grupirati, što će biti ključna poboljšanja, po čemu ćemo se razlikovati od drugih, kako ćemo mjeriti uspješnost Koji su tehnički ili projektni ciljevi (npr. razvoj ili nabava nove aplikacije, tko će ju koristiti i zašto) Koji će poslovni podatci biti uključeni u projekt Na koga će se organizacijski odnositi projekt poboljšanja procesa Ima li i drugih inicijativa koje se moraju uzeti u obzir (pridruženi projekti, prethodni napori)

Lista pitanja za početak projekta - nastavak
Može li nešto krenuti po zlu i kako se nositi s time Što ako krene (jako) dobro ? Da li su se pojavile teškoće ili značajniji problemi (konflikti, tehnički problemi, proceduralni problemi) Postoje li ograničenja koja se moraju uzeti u obzir Da li su važne odluke već donešene Da li je struktura projekta i osoblje identificirano Da li ste vi stvarno pokrovitelj (znadete li obujam, resurse, prihvaćenost, prioritete)

Usklađivanje stavova Važno je usklađivanje stavova pojedinih sudionika jer svaki može imati svoju početnu poziciju i fokus na dio procesa Uskladiti poglede na strategiju i ciljeve Proanalizirati procesne faze – tokove Jasno utvrditi točke stvaranja novih vrijednosti Argumentirati u kontekstu potpora i ograničenja za pojedine (pod)procese i tokove

Životni ciklus BPM-a i utjecajni čimbenici
Identifikacija procesa Procesna definiranost Metodologija Životni ciklus procesa Planiranje procesa i strategija Analiza poslovnog procesa Oblikovanje i modeliranje procesa Implementacija procesa Monitoring i kontrola Rafinacija i poboljšanja Informacijska tehnologija Procesno usklađivanje Svijest i znanje o procesima Mjerila izvedivosti procesa Pokroviteljstvo nad procesima Odgovornost za procese Kultura i strategija Organizacija Izvor: modificirano i prilagođeno prema: Alan McSweeney, Introduction to BPM

PROCESNI POGONITELJI I POTPORE
strategija ciljevi Poslovna misija lokalni ciljevi razlikovnosti Vlasništvo nad procesima kultura menadžerski stilovi Ključne kompetencije Procesni tokovi ICT Motivacija i mjerenje Ljudski resursi Politike i pravila Fizička infrastruktura POSLOVNI PROCES Sudionici Koraci i odluke Tokovi-sekvencije, ovisnosti Aplikacije Podatci Informacije Integracija Procjena zaposlenih Nagrađivanja i destimulacije Indikatori procesnih performansi Sposobnosti Usuglašenje uloga i zadataka Zapošljavanje i postavljanje0 Poslovna pravila koja su važna za proces Sustav unutrašnjih ograničenja Vanjski zakoni i regulativa Opis radnog mjesta Oprema i uređaji Namještaj i ostalo P o t p o r e p o s l o v n i m p r o c e s i m a P o k r e t a č i p o s l o v n i h p r o c e s a

Analiza okruženja Svrha: odrediti koji su čimbenici van kontrole procesnog tima: - to su često “meke” varijable koje se teško mogu kvantificirati i predstavljaju osobne procjene sudionika u procesu Prilike i prijetnje Snage i slabosti poslovnog sustava Misija i strateške diferencijacije Ključne kompetencije Uvjerenja, stavovi i norme ponašanja Organizacijska kultura

Poslovna kultura i uvjerenja
Kultura: “prevladavajući obrasci vrednota, stavova, uvjerenja, pretpostavki, očekivanja, aktivnosti, ponašanja, odnosa, normi i sentimenata (uključujući i osjećaje) utjelovljenih u objekte i procese (uključujući tehnologiju) bilo koje ljudske aktivnosti “ (French, Bell:… Problem: kako ju spoznati i usvojiti u eksplicitnim i implicitnim pojavnim oblicima (formalni i neformalni oblici) u namjeri poboljšanja i promjene postojećih procesa ?

Poslovna kultura i uvjerenja – neka pitanja za identifikaciju
Karakteristične priče u poslovnom sustavu Što je ono što se vidi: spor sustav donošenja odluka, motivacija i nagrađivanje, strah od promjena, nagle akcije i reakcije… Sloboda u odlučivanju, dovoljno vremena i priprema za odluku, uz dobre procjene resursa Način odlučivanja; klasični hijerarhijski ili poticanje na samostalne odluke; da li temeljem činjenica ili intucije Mogu li se odlukama menadžmenta sučeliti odluke neposrednih izvršitelja Orijenatacija na osobno ili grupno odlučivnaje i način realizacije odluka Kako se vrednuju mišljenja i stavovi i iskustva Kako se tolerira neodređenost i što se čini da se svede na minimum Kakvi su stavovi prema riziku Da li je naglasak na odnosima i društvenim interakcijama ili na izvršenju zadataka i iz njih izvedenih odnosa Da li se favorizira rezultat ili slijeđenje procedura…

Procjena na temelju radnih tokova
Ima li previše sudionika Ima li previše prijelaza iz toka u tok Imali koraka koji ne stvaraju novu vrijednost Ima li nekritičkih koraka koji zaustavljaju glavne tokove Ima li tokova koji idu sekvencijski a mogu ići paralelno Ima li uskih grla i koja im je svrha Kako su raspoređene kontrole Da li su procesi primjereni veličini organizacije Način i razine odlučivanja i vrste odluka Postoji uloga koordinatora poslova i zadataka ili sudionici rade u malim izoliranim grupama Da li je proces dokumentiran i da li su individualni zadatci dokumentirani Jesu li uloge sudionika definirane Jesu li uzroci i posljedice (poslovni i kontrol) na neki način razdvojeni Postoji li kolaboracija u okviru organizacijskih granica iz koje proizlazi orijentacija na kupca a ne na vlastita mjerila performansi Kako je riješena organizacija skupnih procesa i njihovog zjedničkog rezultata (čekanja, odgode, interni transport itd)

Procjena na temelju ICT-a
Neraspoložive informacije i nedostatak dijeljenih podataka Strukture podataka i njihova konzistentnost Usklađivanje različitih informacijskih izvora Nedostajuće funkcionalnosti ili ručne aktivnosti koje se mogu automatizirati Neprimjerena sučelja Nedostatak potpore za radne tokove Da li se ICT gdje god je to moguće koristi za: Automatizirane aktivnosti Paralelizaciju koraka Potporu samouslužnim aktivnostima i izbacivanje posrednika Dupliciranju ekspertiza Eliminaciji prostornih barijera

Procjena na temelju ICT-a
Da li su suvremene aktivnosti korištene gdje donose prednosti: Mobilno računalstvo (PDA, GPS, wireless) Identifikacijski sustavi (kartice, šifarski sustavi) Biometrijski uređaji Ostali suvremeni sustavi Da li IT arhitektura uključuje: Upotrebu “middleware” za integraciju aplikacija na različitim platformama Upotrebu arhitekture za integraciju aplikacija u poslovni proces i integraciju podataka iz različitih izvora Zalihe dijeljenih podataka i transakcija Korištenje prethodnih i postojećihj verzija aplikacija

Procjena s aspekta motivacije i mjerenja
Ljudi ne posvećuju pažnju onome što menadžeri govore već onome što menadžeri mjere (nagrađuju ili kažnjavaju) Perspektiva kupca: Što su poželjni izlazi – rezultati procesa Mjerila kvalitete izlaza Perspektiva organizacije: Kako se proces mjeri sada Da li su mjerila prikladna i s aspekta kupca

Procjena s aspekta motivacije i mjerenja
Perspektiva pojedinih odjela: Kako se mjeri doprinos pojedinih odjela Da li su mjerila primjerena Perspektiva pojedinih sudionika u procesu Kako se mjeri njihov doprinos Postoje li mjerila kojima se nagrađuju nove sposobnosti

Procjena s aspekta ljudskih resursa
Obuhvaća organizacijsku strukturu, definiranje poslova, znanja, vještina, izobrazbe i treninga na razini pojedinca i krosfunkcijskih timova Granice njihovih odgovornosti određenih ulogom Zahtjevi procesnih zadataka Da li pravi ljudi, s pravim sposobnostima, na pravom poslu izvode prave zadatake

Procjena s aspekta poslovnih politika i pravila
Odgovoraju u pravilu na pitanja “zašto” Načelno mogu biti stimulativna i destimulativna za proces Ne mogu biti kontradiktorna za procese koji obuhvaćaju više poslovnih funkcija Moraju biti razumljiva eksternim sudionicima

Zrelost poslovnih organizacija za upravljanje procesima - kontekst
Izvor: Harmon, 510

ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA Poglavlje 7.4.
Implementacija

Kreiranje plana implementacije
Svrha prethodnih aktivnosti je razviti što bolji implementacijski plan za novi proces Osigurati podršku svih uključenih u promjene Identificirati način kako se izmjene mogu izvesti (postupno ili odjedanput) i kako će se odnositi prema drugim procesima i podsustavima Kako će se testirati buduća rješenja i prijedlozi

Obuhvat implementacije
Implementacijske faze (isporuke novog ili poboljšanog procesa: stupnjevano ili odjedanput) Implementacijske aktivnosti (plan implementacije, upravljanje rizicima, instalacija, obuka, orkestracija ukupnih promjena) Evaluacija (vrednovanje implementiranog rješenja) Kontrola kvalitete implementiranog rješenja

Monitoring i kontrola Rafinacija i poboljšanja
ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA Poglavlje 7.5. Monitoring i kontrola Rafinacija i poboljšanja

Monitoring i kontrola procesa
Procjena stvarnih koristi u odnosu na očekivane (financijske i operativne performanse) Statistička analiza vremenskih serija pojedinih performansi Kontrola elemenata kvalitete proizvoda, radnih operacija i efektivnosti automatizacije Kontrole vremena, zastoja, reparacije škarta

Rafinacija i poboljšanja
Kroz kontinuirano praćenje procesa uočiti mogućnosti daljnjeg poboljšanja Verificirati u kontekstu sudionika i čimbenika koji utiču na proces Procijeniti održivost procesa u kontekstu pokretača i potpore

10 principa za uspješnost BPM-a
BPM je poslovna strategija za isporučivanje poboljšanja poslovnih performansi i održivosti procesa BPM je mehanizam za osiguranje sljedivosti poslovnih performansi BPM je vođen udovoljavanjem zahtjevima vanjskih sudionika BPM je mehanizam koji osigurava usklađenost svih zahtijevanih akcija i sposobnosti organizacije BPM zahtijeva konzistentnu procesnu arhitekturu sa strukturiranim rječnikom

10 principa za uspješnost BPM-a
BPM zahtjeva dijeljenu predanost skupu temeljnih poslovnih principa BPM zahtijeva zajedničku cjelovitu metodologiju za vođenje poslovnih promjena BPM zahtjeva okvir za vođenje koji uključuje sazrijevanje BPM –a BPM zahtijeva posvećenost marketingu, komunikaciji, obrazovanju, treningu i kolaboraciji BPM zahtijeva Centar ekspertize da bi se osigurala konzistencija, ponovljivost i dijeljenje znanja i spoznaja Izvor: Roger T. Burlton, "BPM Critical Success Factors: Lessons Learned from Successful BPM Organizations," Business Rules Journal, Vol. 12, No. 10 (Oct. 2011), URL:

Tehnologija za BPM Obuhvaća veći broj računalnih aplikacija za različita pitanja BPM-a: Analizu Modeliranje i dizajn Implementaciju Izvršenje i operativne procese Upravljanje i nadzor Planiranje i predviđanje

Tehnologija za BPM Nužna je zbog povećanja kompleksnosti procesa i rastućeg broja podataka u organizaciji i okolini Potrebna kod poslovnih sustava koji automatiziraju svoje procese Omogućuje vidljivo povećanje efikasnosti i informacijskih tokova Omogućuje postavljanje performansi procesa i usmjeravanje na ishode i donošenje odluka

Softverske komponente BPM-a
BPM Aplikacije Baza znanja (okvir) za BPM Korisnička sučelja pojedinih aplikacija Pravila za specifične procese Modeli specifičnih procesa Procesna mjerila za specifične procese Softverske komponente/moduli BPM Aplikacije Alati i pomoćni programi Alati za korisnička sučelja Alati za modeliranje procesa Alati za nadzor i kontrolu Alati za prikupljanje korisničkih zahtjeva Serverska rješenja i komponente Izvršni program s pravilima Izvršni program za radne tokove Sustavi za upravljanje sadržajima i repozitorijima Izvršni program za povezivanje i integraciju Upravljanje podatcima Jezične platforme J2EE BPEL XML .NET Izvor: McSweeney, 481

Alati za modeliranje, analizu i oblikovanje
Grafički alati za prikaz procesa ili procesne mape – prikaz aktivnosti i slijeda Metode kojima se određuje tok informacija između koraka i uvjeti koji mijenjaju proces Metode za utvrđivanje pretpostavki i mjerenja ponašanja u pojedinim koracima uključujući vremenske podatke (trajanje, početak…..)

Alati za potporu implementaciji
Kad je proces oblikovan potrebno je uključiti ostale tehnologije ključne za informacijske tokove i procesiranje EDI (elektronic data intercahange) Elektrorničke forme za prikupljanje i distribuciju podataka Usmjeravanje radnih tokova Kolaboraciju među sudionicima

Jezici za potporu BPM aplikacija
BPEL – (Business process execution language) – jezik za optimizaciju procesnih aktivnosti Prpada u okvir service oriented architecture (SOA) za optimiziranje web usluga J2EE – java 2 enterprise edition – platforma koja sadrži skup usluga, API-a i protokola za razvoj funkcionalnosti višeslojnih web based aplikacija XML – jezik za opis izvora koji se koriste u BPM-u

MODELIRANJE PROCESA POMOĆU GRAFIČKIH MODELA
MODELIRANJE POSLOVN IH PROCESA Poglavlje 8. MODELIRANJE PROCESA POMOĆU GRAFIČKIH MODELA

Modeliranje, simulacije i testiranje
Svrha: uz upotrebu alata za modeliranje razviti model na kojem će se testirati uvjeti i parametri izvedbe budućeg procesa Brojne metode i modeli U nastavku su prikazani BPMN modeli procesnih tokova i sudionika EPC modeli događaja i procesa

Modeliranje procesa Modeliranje procesa obuhvaća:
Poznavanje modela, mapa i dijagrama Procesnih atributa Razumijevanje svrhe i koristi od modeliranja Procjenu vrijednosti modela i simulaciju Modelsku perspektivu – aspekte modela Razinu modeliranja Potrebne podatke i informacije – prikupljanje, obradu, distribuciju Modele sudionika Tehnike i alate

MODELIRANJE PROCESA BP MODELING NOTATION (BPMN)
MODELIRANJE POSLOVN IH PROCESA Poglavlje 8.1. MODELIRANJE PROCESA BP MODELING NOTATION (BPMN)

Kategorije elemenata BPMN -a
Objekti tokova Događaji Aktivnosti Prolazi (Gateways) Podatci Podatkovni objekti Podatkovni ulazi Podatkovni izlazi Podatkovna pohrana Povezujući objekti Sekvencija Poruka Asocijacija Podatkovnih asocijacija Artefakti Grupe Tekstualne anotacije Plivaće staze Bazeni Staze

Osnovni BPMN – modelski elementi
Objekti tokova Događaj – predstavlja se kružićem – to je nešto što se događa u procesu – inicira ga (triger) ili je rezultat aktivnosti (završetak). Može biti Startni, Intermedijarni ili Završni (imenica ; stvar, podatak, odluka…) Aktivnost – predstavlja se zaobljenim pravokutnikom. Može biti atomarna ili složena. Tipovi aktivnosti: Zadatak, Podproces. Podproces se označava znakom plus na sredini na donjoj stranici pravokutnika (glagolska imenica) Izlaz (gateway) – predstavljen rombom – služi za kontrolu procesnog toka (konvergenciju ili divergenciju) i predstavlja točku odluke (razdvajanje, spajanje ili ujedinjavanje) U programu VISIO izabrati Business/Business process/Basic flowcharts i prilagoditi oblike

Objekti za povezivanje Sekvencijski tok – puna strelica s popunjenim završetkom. Predstavlja slijed aktivnosti kojim se one izvršavaju u procesu Tok poruka – crtkana strelica s praznim kružićem na početku i neispunjenom strelicom na kraju. Prikazuje tok poruka između sudionika (uloga) u procesu. (Sudionik u pravilu dobiva svoju stazu ili bazen Asocijacija – točkasta linija s otvorenom strelicom. Koristi se za pridruživanje podataka, teksta i drugih artefakta-stvari objektima tokova. Pokazuje ulaze i izlaze pojedinih aktivnosti Izvor: Stephen A. White, IBM Corporation, Introduction to BPMN

Procesni pool (bazen)– predstavlja cjelokupan proces odnosno sudionika u procesu. Djeluje kao grafički kontejner za skup aktivnosti jednog sudionika Staza – to je particija u okviru općeg procesa (bazena- unije). Koristi se za organizaciju i kategorizaciju aktivnosti sudionika Sudionici se dodaju u Vsio programu dohvatom Functional band iz dijagrama Business/Business process/Cross functional/Functional band

BPMN - Artefakti (tvorevine, stvari od značaja za kontekst)
Podatkovni objekt – pokazuje kako se podatci zahtjevaju za proces ili isporučuju iz procesa ili aktivnosti (dokument) Grupa – predstavlja skup aktivnosti (podprocesa) i veza među njima kada se nad tim dijelovima izvodi neka posebna analiza Zabilješka (Anotacija) – tekstualna oznaka za opis dijela procesa (U VSIO programu u Basic flochart/Annotation) Poruka – koristi se za određivanje sadržaja komunikacije među sudionicima

Prošireni skup modelskih elemenata
DOGAĐAJI Početni Intermedijarni Finalni Prihvaćanje Odašiljanje Opći Opći događaji - pokazuju gdje proces započinje i završava Poruka Primanje i slanje poruka Timer Ciklični vremenski događaj, započinje u neko vrijeme, traje ili završava Pogreška Prihvaćanje i izdavanje događaja u kojem se javla pogreška Poništavanje Reakcija kojom se prekida ili inicira prekid transakcije Kompenzacija Rukovanje kompenziranjem ili započinjanje kompenziranja Uvjeti Reakcija na promjenjene uvjete ili integraciju poslovnih pravila Signal Signaliziranje kroz procese. Odaslani signal može se prihvatiti više puta Višestruki Prihvaćanje ili odašiljanje jednog od više mogućih događaja Veza na (Link) Prekidni povezivači . Upotrebljeni zajedno jednaki su sekvencijskom toku Prekid Okida neposredni prekid procesa

ISHODI – ODLUKE (GATEWAYS) Podatkovno bazirana eksluzivna odluka. Kada razdjeljuje, usmjerava sekvencije toka na samo jednu od mogućih. Pri spajanju čeka se jedna od mogućih grana prije okidanja daljnjeg toka Na događaju bazirana ekskluzivna odluka. Slijedi nakon prihvata događaja ili primitka zadatka. Sekvencijski tok se usmjerava prema slijednom događaju/zadatku koji se događa prvi. Paralelni ishod (odluka) Kada se koristi za razdjeljivanje sekvencijskog toka, sve izlazne grane se aktiviraju istovremeno. Kada se spajaju paralelne grane, čeka se na sve dolazeće grane da završe prije nego li se okine izlazni tok Inkluzivni ishod (odluka) Kada se koristi za razdjeljivanje, jedna ili više grana se aktiviraju na temelju uvjeta grananja. Pri spajanju čekaju se sve aktivne za kompletiranje Kompleksni ishod (odluka) Aktivira jednu ili više grana na temelju kompleksnih uvjeta ili verbalnog opisa. Treba se koristiti s oprezom zbog nejasne semantike

AKTIVNOSTI TRANSAKCIJE Višestruka instanca iste aktivnosti koja započinje ili paralelno ili sekvencijski za svaki pojedini slučaj Transakcija je skup aktivnosti koje logički pripadaju zajedno. Mou slijediti nakon određenog transakcijskog protokola Aktivnost u petlji koja se višestruko ponavlja dok je uvjet za ponavljanje zadovoljen. Uvjet se može testirati prije ili nakon izvšenja aktivnosti Pridruženi događaj za poništenje ukazuje na reakciju otkazivanja (poništenja). Aktivnosti unutar transakcije se kompenziraju nakon poništenja Ad-hoc podproces sadrži samo zadatke. Svaki se zadatak može izvršiti arbitrarno, ečsto nakon što se ispune određeni uvjeti Kompletirana aktivnost može se kompenzirati . Aktivnost i kompenzirana aktivnost se odnose uz dodavanje intermediarnog kompenzacijskgo događaja Zadatak (task) je jedinica rada, atomarna aktivnosti, posao koji se mora izvršiti Sažeti podproces – sadrži više aktivnosti koje se mogu vidjeti kad se raširi (ekspandira) Ekspandirani podproces – sadrži valjane oznake BPMN-a

PRIMJER OPĆEG BPMN DIJAGRAMA IZGRAĐENOG U ARIS EXPRESU

Primjer

Primjer modela poslovnog procesa

Kolaboracijski procesi
Kolaboracijski procesi – interakcije između poslovnih entiteta; u stazi se prikazuju aktivnosti pojedinog sudionika a veze među njima su prikazane tokovima poruka (white 8)

Svrha i razina detaljiziranosti
Početak: visoka razina procesa a nakon toga “drill-down” prema nižim razinama s posebnim dijagramima (IDEF0) Na visokoj razini razmatranja procesa prikazuju se podprocesi i točke odlučivanja Nakon toga detaljiziraju se podprocesi

Tko i što je uključeno u proces
U stazama prikazati svakog sudionika posebno Osobu Sistemsku komponentu Svakog sudionika koji nosi neki zadatak i svaki korak koji dodaje vrijednost, pokreće radni tok ili uvodi zastoj ili odlaganje

Modeliranje događaja i procesa - Epc dijagrami
MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESA Poglavlje 8.2 Modeliranje događaja i procesa - Epc dijagrami

Event Process Chain (EPC) dijagrami za modeliranje poslovnih procesa
PRISTUP: "lean" – sveobuhvatan, suštinski, bez nepotrebnih detalja Kronološke proceduralne sekvencije procesnih koraka (funkcija i događaja) Izvori: W.M.P. van der Aalst, Formalization and Verification of Event-driven Process Chains Ekkart Kindler, On the semantics of EPCs: A framework for resolving the vicious circle, Technical Report, Reihe Informatik tr-ri , Institut für Informatik, Universität Paderborn, August 2003

EPC – osnovne dijagramske strukture
Funkcija transformira stanovite ulaze u izlaze Događaj postizanje određenog statusa u razvoju procesa Kontrolni tok vremensko – logički odnos između funkcija i događaja Operator logičko i (and) logički odnosi između ekskluzivno ili funkcija i procesa inkluzivno ili Procesni marker Veza na procesa prethdonika ili slijednika xor

Funkcija je tehnički zadatak, procedura i/ili aktivnost koja se izvodi nad datim objektom za postizanje nekog cilja Funkcija je nositelj troška i vremena Funkcija govori gdje se događaju promjene u procesu Funkcija se imenuje pomoću glagola i objekta Glagol Objekt Prirediti Izvješće o troškovima Pregledati Izvješće o troškovima Poslati Ček na naplatu

Događaj – opisuje za posao relevantno pojavljivanje objekta koji kontrolira i/ili utiče na nastavak poslovnog procesa Događaji predstavljaju stanje ili status u procesu Kako se događaji načelno odnose na nešto što je određeno podatkovnim skupom tj. Opisom statusa, događaji se dodjeljuju podatkovnom pogledu na proces Događaji su okidači za aktivnosti ali kako ovise o prethodnoj funkcijai, oni su sami za sebe opis dijela procesa Događaji se imenuju upotrebom: Objekt - Prezent trpnog glagola Objekt Prezent glagola trp. Troškovi Napravljeni Izvješće o trošku Odobreno Zapis na disku Izveden

Priređivanje izvješća
Glagol Objekt Prezent glagola trpnog (Past Participle) Događaj Funkcija Trošak napravljen EPC komponente Priređivanje izvješća

Event Process Chain (EPC) Diagrami – konceptualne osnove
EPC Diagrami slijede strukturu: event->function->event EPC Diagrams moraju započeti i završiti događajeme (eventom) Logičko grananje u kronološkom toku procesa predstavkljeno je pravilima u formi logičkih operatora (AND, OR, XOR) Grananje se izvodi s tri tipa konektora: AND OR XOR (exclusive OR)

Temeljni EPC- prikaz Prijave za ispit izvedene
Priređivanje izvješća –liste prijavljenih Ispit izveden Priređivanje liste kandidata s ocjenama Izvještaj o provedenom ispitu Temeljni EPC- prikaz

Sažetak pravila za modeliranje
EPC započinje i završava s događajem (ili procesnim sučeljem) Treba slijediti poredak Događaj-Funkcija-Događaj (može se prekinuti upotrebom logičkih operatora) Poredak se može izostaviti samo u slučaju trivialnih događaja. Trivialni događaj je događaj u slijedu u sredini procesnog toka Operatori se koriste za oblikovanje više procesnih puteva Operatori (povezivanja) ili pravila imaju jednu ulaznu poveznicu i više izlaznih ili više ulaznih i jednu izlaznu poveznica Za povezivanje procesnih puteva mora se koristiti isti operator koji se koristio za grananje Niti ILI (OR) niti NILI (XOR) ne mogu slijediti (ići nakon) pojedinačnog događaja

Prošireni (Extended Event Process Chain (eEPC) Diagrami
Uvode se novi objekti s dodatnim informacijskim sadržajima Odražavaju organizacijski pogled Pojašnjavaju podatke i informacije i /ili izvore i nositelje U nastavku: preuzeto iz

eEPC Diagrams

eEPC Diagrams Data is processed in functions Data Data
Receipt bookng request Flight data Data Check booking reques Check booking request Booking request checked Client data Data Create flight booking Offer alternative flight Flight booking created Alternative flight offered

eEPC Diagrams Employees are responsible for functions Employee
Receipt booking request Mrs. Miller Employee Flight data Check booking request Booking request checked Mrs. Walker Employee Mr. Green Employee Create flight booking Client data Offer alternative flight Flight booking created Alternative flight offered

eEPC Diagrams Employees are assigned to organisational units
Receipt booking request Call center Organi- sational unit Flight data Check booking request Mrs. Miller Booking request checked Flight disposition Organi- sational unit Flight disposition Organi- sational unit Create flight booking Client data Offer alternative flight Mrs. Walker Mr. Green Flight booking created Alternative flight offered

Data Elements Organizational Elements eEPC diagram

eEPC diagram Functions generate and process services Service Service
Booking form Service Receipt booking request Flight data Check booking request Call center Mrs. Miller Functions generate and process services Booking request checked Booking request Service Alternative flight offer Service Flight disposition Create flight booking Client data Offer alternative flight Flight disposition Mrs. Walker Mr. Green Plane ticket Service Flight booking created Alternative flight offered

Primjeri Prijelaz poslovnog sustava s klasičnog klijent-poslužitelj sustava na računarstvo u oblaku Prijelaz na online trgovinu uz klasične kanale distribucije

Događaji aktiviraju funkcije
Zahtjev za isporuku poslan Event Događaji aktiviraju funkcije Provjera raspoloživosti robe Function Funkcije generiraju događaje Raspoloživost provjerena Event Kreirajti rezervaciju Function Ponuditi alternativu Rezervacija kreirana Event Alternativa ponuđena

Operatori kontrole procesnih tokova
Naziv Simbol Uloga u razdvajanju procesnih puteva Uloga u spajanju procesnih puteva Ovoreno ILI (i/ili) (OR) Najmanje jedan procesni tok od više mogućih se mora slijediti Procesni tok koji slijedi bit će iniciran barem jednim od mogućih prethotnih tokova Isključivo (ekskluzivno) ILI (XOR) Samo jedan procesni put mora se slijediti Procesni tok koji slijedi bit će iniciran samo jednim od mogućih prethodnih tokova I (AND) Moraju se slijediti svi mogući izlazni procesi Svi nadolazeći procesni tokovi aktiviraju put koji slijedi (nužna vremenska usklađenost

OR connector OR connector

AND connector AND connector

XOR connector XOR connector

OR connector with two triggering events

AND OR XOR Not Allowed Event Trigger Function Trigger Single Multiple
> x AND OR XOR Not Allowed Event Trigger Function Trigger Single Multiple Possible connector and triggering combinations

Splitting and consolidating process paths
Must use same connector to split and consolidate a path Splitting and consolidating process paths

Combination of connectors

Literatura V.Bosilj Vukšić, T. Hernaus, A. Kovačić: Upravljanje poslovnim procesima, Školska knjiga, Zagreb, 2008, ISBN Vesna Bosilj Vuksic & Ljubica Milanovic, EPC, Faculty of Economics and Business, University of Zagreb Paul Harmon: Business Process Change, A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2nd ed. Morgan Kaufmann Publishers, Burlington, MA, USA, 2007, ISBN: Alec Sharp and Patrick McDermott: Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, 2nd ed. Artech House, Boston • London, 2009 OMG: Business Process Modeling Notation Specification, Final Adopted Specification dtc/ , OMG, 2006 Business Process Modeling Notation, V 2.0, OMG Doc.No.: formal/ , S. A.White: Introduction to BPMN, Blickle, T. & All: Proces Intelligence for Dummies, Software AG Spec. Edit. Wiley Pub. Inc., 2010. BPMN 2.0:

Kreiranje BPM modela u suvremenom industrijskom procesu
Suvremeni industrijski procesi koji isporučuju proizvod ili uslugu snažno se oslanjaju na nova tehnološka rješenja (automate, IoT, robote…) i odlučivanje podržano inteligentnim sustavima i decentralizirane organizacijske strukture (Human – Machine Team) (Lüdtke, A. (2015). ) Lüdtke (2015) proposes a procedural model for developing human-machineteams. This model structures development activities along four human-machineteam dimensions: Composition: describes the purpose of a HMT, the typical number and types of involved actors as well as the number and types of required resources. Cooperation- describes who works with whom on a certain task and who might substitute the required behaviour; also defines handover behaviour between machines and humans vice versa. Interaction - defines the communication and modality among actors Interface - defines the dedicated user interface for humans. (Christian Stary and Matthias Neubauer: Industrial Challenges, in: S-BPM in the Production, Industry, A Stakeholder Approach, Springer Open, 2015, Editors: Christian Stary and Matthias Neubauer, ISBN ISBN (eBook), DOI / ) prema: Lüdtke, A. (2015). Wege aus der Ironie in Richtung ernsthafter Automatisierung. In A. Botthof, & E. A. Hartmann (Eds.), Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0 (pp 125–146). Berlin: Springer.

Primjer za nužnost poboljšanja poslovnog procesa u maloj firmi koja proizvodi strojeve i opremu za automobilsku i elektroničku i industriju (Part 4 Lot-Size One Production S-BPM in the Production, Industry, A Stakeholder Approach, Springer Open, 2015, Editors: Christian Stary and Matthias Neubauer, ISBN ISBN (eBook), DOI /

UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

Сличне презентације

Презентација на тему: "UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA"— Транскрипт презентације:

Сличне презентације

О пројекту

Фидбек

Уђи

Пријави се преко друштвених мрежа:

UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

Сличне презентације

Презентација на тему: "UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA"— Транскрипт презентације:

Сличне презентације

О пројекту

Фидбек