GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

Презентација на тему: "GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA"— Транскрипт презентације:

1 GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA
GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SNAGE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

2 GRANSKA KONKURENCIJA Pojam grane Determinante grane Atraktivnost grane
Tipovi grana: karakteristike grane i strategije

3 Pojam grane Grana je prostor (arena) u kojoj konkurenti, preko strategije, nastoje da ostvare profitabilnu i trajnu poziciju – konkurentsku prednost. Grana = Biznis = Delatnost = Industrija (engl. industry) Ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)? Uži koncept: neposredni konkurenti (pripadaju jednoj grani – slični proizvodi, ista tehnologija, jedno tržište)- “grana” Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute – “5 konkurentskih sila” Najuži koncept: “strategijska grupa” (konkurenti koji trpe iste šanse i opasnosti) Definicije grane: grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

4 Determinante grane Determinante grane: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci Granice grane se menjaju

5 Atraktivnost grane Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – POTENCIJALNA PROFITABILNOST UČESNIKA. Utiču: 1) RAST GRANE (stopa rasta tražnje) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast) grana je atraktivna, po ovom kriterijumu. 2) FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU GRANE Faze u životnom ciklusu grane su: uvođenje, rast (brz i spor), zrelost i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija se pojačava što potiskuje rezultate, profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV Tipovi grana (po M.Porteru) su: fragmentisane grane grane u nastajanju zrele grane grane u opadanju

6 1. Fragmentisane grane Karakteristike: Nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće. Nema lidera. Veliki broj malih i srednjih preduzeća. Karakteristično za usluge (restorani, hoteli), maloprodaju, drvnu industriju, prehrambenu industriju, metalopreradu i dr. FAKTORI koji utiču na fragmentisanost su: niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, širine i iskustva, visoki transportni troškovi, visoki troškovi zaliha zbog cikličnosti tražnje, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti, visok stepen diferenciranosti prozvoda i dr. Strategije: - jedan konkurent konsoliduje granu (spajanja i pripajanja) Ostale: - strategijsko repozicioniranje – decentralizacija, proizvodnja na različitim lokacijama, prilagođavanje lokalnim ukusima - diferenciranje (proizvodnja personalizovanih proizvoda)

7 2. Grane u nastajanju: To su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane Razlozi nastanka: tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba i tržišta Veliki rizici i šanse (“nema pravila”) Atraktivne ako su: potencijalni prinosi viši od prosečnih i visoke barijere ulaska (da ne bi došlo do podele tržišnog kolača). Karakteristika: «pravilo da nema pravila». Obilje problema. Tehnička, komercijalna i neizvesnost u nabavci sirovina i materijala. Ne postoji tehnološki standard – kupci su zbunjeni. U početnim fazama konkurenti rade sa gubitkom. Cene su astronomski visoke, ali ispod visokih prosečnih troškova. Ulazak u granu bazira na prognozi budućih natprosečnih profita u fazama rasta i zrelosti Strategija se svodi na: izbor tržišta i trajming u njegovom penetriranju.

8 3. Zrele grane: (kritična faza ŽC, rast tržišta prestaje, mnogo konkurenata, a potencijal tražnje je iscrpljen) Karakteristike: visok pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće stepen zahtevnosti kupaca visok zbog solidnog iskustva sa proizvodom jačaju posleprodajne aktivnosti jača međunarodna konkurencija dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Cene akcija padaju, problem je pribaviti dodatni kapital za investiranje i redovne aktivnosti Strategije (suština je kontrola troškova): Fokus: proizvodi koji imaju konkurentsku prednost (profitabilni ali bez visokog cenovnog kišobrana) i najrentabilniji kupci Smanjenje troškova: inovacijama tehnologije i povećanjem porudžbina postojećih kupaca, kontrola zaliha, kontrola potraživanja, smanjenje opštih i administrativnih troškova, jaka budžetska kontrola Softveri ERP tipa (smanjuju opšte i administrativne troškove i poboljšavaju koordinaciju).

9 4. Grane u opadanju: (kontinuirani pad prodaje (tražnje), a to nije posledica cikličnosti, sezonskih potreba ili vanrednog faktora, već zakonitost u ŽC grane) Karakteristike: pad profitne stope kresanje proizvodnog programa smanjenje ulaganja u IR i promociju pad broja partnera (kupaca i dobavljača) Strategije: terminacija (end-game strategy; krajnja mogućnost u najvećem broju slučajeva) Pitanje je kada sprovesti terminaciju: odmah ili kasnije? 1) Kasnije – strategija “žetve” – dezinvestiranje, smanjenje ulaganja u IR, marketing, skraćivanje kanala prodaje – izvlačenje novčanog toka iz poslovanja! 2) Odmah – strategija “brzog izlaska”- prodaja preduzeća u startu opadanja grane (problem – šta ako smo loše procenili?) Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska. (zadržavaju preduzeće u grani) Postoje taktičke i strategijske barijere izlaska.

10 Taktička barijera: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju – smanjuje likvidacionu vrednost (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je teško prodati) Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa) Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima; vertikalna integracija

11 Strategije : pored “žetve” i “brzog izlaska” koje baziraju isključivo na dezinvestiranju, postoje još dve, koje pored dezinvestiranja prethodno uključuju investiranje! 3) Liderstvo (M&A)- logika: u teškoj situaciji liderima je najlakše da ostvare dominaciju. Najčešće dolazi do spajanja i pripajanja (investiranje), a zatim sledi “žetva” (dezinvestiranje i prodaja). 4) Čuvanje tržišne niše- otkriti tržišni segment koji još nije zahvatila tendencija pada profitabilnosti. Investicije treba brzo povratiti jer će brzo uslediti strategija “žetve”.

12 KONKURENTSKE SILE Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče 5 konkurentskih sila: One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performanse (približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi) Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila!!! Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

13 KONKURENTSKE SNAGE Mogućnost ulaska Snaga Snaga dobavljača kupaca
Pretnja supstitutima

14 1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI
Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd.) Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani (cenovni rat, agresivne marketing kampanje) Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje

15 2. MOĆ DOBAVLJAČA Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd. , i na taj način povećavaju troškove preduzeću . Imaju moć kada: je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači. Imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo. Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

16 3. MOĆ KUPACA Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća (veliki kupci) u odnosu na granu preduzeća. kada preduzeće nudi homogen proizvod se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

17 4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA
Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu! Prirodne barijere: ekonomija obima (velika kapitalna ulaganja), diferenciran proizvod koji se teško imitira, državna regulativa. To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani. Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova).

18 5. PRETNJA SUPSTITUTA Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani. Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka (visoka osetljivost na cenu)

19 STRATEGIJSKE GRUPE: Grana i grupa: odnos
Grana nije homogena skupina preduzeća. Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)

20 STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. To su preduzeća koja primenjuju slične strategije. Prada vs Mango? Ferari vs Hjundai?

21 Barijere mobilnosti Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

22 Primer strategijskih grupa u industriji video igara

23 KRIVA ISKUSTVA: Suština
Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva! Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (odnosila se samo na troškove direktnog rada) Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči kumulirano iskustvo

24 KRIVA ISKUSTVA Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled većeg korišćenja kapaciteta)!!! Efekti krive iskustva ne nastaju automatski!!! Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi. Efekti krive iskustva su rezultat dejstva sledećih faktora: Učenje Specijalizacija i izmena radnih zadataka Poboljšanje proizvoda i procesa Metodi i sistemi racionalizacije Organizaciona poboljšanja

25 Tumačenje Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (do tada ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje Oblik krive Kumulirana proizvodnja iskustva 70% 75% 80% 90%

26 Studije Kriva iskustva varira između 65 i 95% Poluprovodnici: 50-60%
Televizori u boji: 85% Automobili: 88% Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu učenja (65-85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.) na $10 (1977.) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od pet godina sa $2000 na $10

27 Jednačina C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva) Logaritamski oblik:

28 Grafikon Razlog za metematičko iskazivanje: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram 120 200 110 100 100 90 80 50 70 60 50 20 40 30 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 140 10 20 50 100 200 500 1000

29 Značaj za formulisanje strategije
Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova itd. Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene) Neznatni efekti krive iskustva u slučajevima: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči kumulirana proizvodnja) u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)

30 Efekti krive iskustva direktno zavise od:
Stope rasta tržišta i prodaje Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira kumulirano iskustvo Ukoliko je stopa rasta prodaje 5%, potrebno je 14 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 15%, potrebno je 5 godina Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

31 Značaj za odluke o cenama
Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija) Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

32 Značaj za odluke o cenama
Gubitak Cenovni kišobran Rastresanje Konstantan Profit i trošak Cena Procečan trošak Uvo đenje Brz rast Spor rast Zrelost Opadanje t

33 Ograničenja Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa na 1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio efektivan Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji Primer uspeha Toyota Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na ekstremno standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji!!!

34 PORTFOLIO KONCEPT Nastanak i uloga
Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta Portfolio model McKinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla

35 PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga
“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama, a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

36 Portfolio model BCG Dimenzije:
Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta Ukoliko je RTU > 1, reč je o visokom RTU, i obrnuto RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine (efekti krive iskustva) Stopa rasta tržišta - upućuje na potrebe za investiranjem (odliv gotovine) Sopstvena prodaja Ukupna prodaja Sopstvena prodaja Relativno tržišno učešće = = Prodaja najvećeg konkurenta Prodaja najvećeg konkurenta Ukupna prodaja

37 BCG- matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta
% Tržišni lideri Perspektivni proizvodi ? 22 "ZVEZDE" "ZNACI PITANJA" 20 Visoka 4 18 16 14 12 10 8 Zreli proizvodi Stagnirajući proizvodi "KRAVE MUZARE" "PSI" Niska 6 4 $ X 2 značaj posla (logaritamska skala) Visoko Nisko Relativno tržišno učešće

38 Karakteristike poslova sa aspekta novčanih tokova
? Skroman Veliki e visoko + ili - negativan n ) i a v t Cash Flow Cash Flow o š t i o r ž g t a e t j s n a e r a p šć i o r t o s ( Veliki Skroman K nisko pozitivan + ili - Cash Flow Cash Flow $ X visoko nisko Stvaranje gotovine (relativno tržišno učešće)

39 Idealno kretanje proizvoda i gotovine
? B A a Visoka t š i x ž y r t a t s a r a p o t S Niska $ z X C Visoko Nisko Relativno tržišno učešće Kretanje proizvoda Kretanje gotovine

40 Tumačenje portfolia i predlog strategije
Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvezda” i “znakova ?” Preduzeće nema perspektivan portfolio ukoliko ima malo “zvezda”, mnogo “pasa” i malo “mršavih krava muzara” Strategije: Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja stagnirajućih i perspektivnih proizvoda bez perspektive)

41 PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Rešenje slabosti BCG Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora 9 polja Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije Površina kruga: veličina kruga Zatemnjeni deo kruga: tržišno učešće

42 Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)
SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,... ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,... STRATEGIJSKE OPCIJE: Investiranje u rast Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo) Selektivnost (održavanje tržišnog učešća) Žetva/napuštanje

43 PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Investiranje Selektivni Jaka Selektivnost i rast rast Strategijske opcije a s l o p Selektivni Žetva/ a Srednja Selektivnost g rast dezinvestiranje a n S Žetva/ Žetva/ Slaba Selektivnost dezinvestiranje dezinvestiranje Visoka Srednja Niska Atraktivnost industrije

44 POREĐENJE (BENCHMARKING)
Pojam Značaj Veza poređenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih procesa Tipovi poređenja Proces poređenja

45 Pojam Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo) Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

46 Pojam Definicija: Kontinuiran i sistematski proces poređenja vlastitog poslovanja sa poslovanjem subjekata koji imaju najbolje performanse (standard izvrsnosti) Cilj - identifikovanje i primena najbolje prakse na poslovne procese konkretnog preduzeća, postati “najbolji od najboljih” Osnovne karakteristike: Akciono orjentisano istraživanje – cilj je rešiti konkretan problem Projektno orijentisana disciplina (nije edukativno orijentisana) – primena naučnih saznanja u poslovanje preduzeća (learning by doing). Postaje alat učenja (iako to nije njegova primarna funkcija). Uči se na iskustvu drugih Ne sme da bude obično kopiranje! – razlikuju se okruženje, kultura...

47 Karakter benčmarkinga
Orijentacija Edukativna orijentacija Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanju i teorijama Istraživački orjentisan Akciono istraživanje Benčmarking postojećih znanja Fokus na učenju i primeni Projektna orijentacija Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u praksi potvrđenog znanja Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih teorijskih znanja Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju stvaranja novih teorijskih znanja Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim teorijskim znanjima

48 Spirala akcionog istraživanja
Unapređena akcija j a A k c i Refleksija O p s e r v P l n Poređenje i izvlačenje zaključaka Prikupljanje i analiza podataka Plan za primenu najboljih praksi Unapređenje najbolje prakse A k c i j a Refleksija O p s e r v R d n l

49 Značaj Pionir poređenja Xerox
Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova) Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

50 Tipovi poređenja Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni
Generički

51 Konkurentsko (eksterno) poređenje
Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima) “igra sa neprijateljem” a j 3.50 n a b r 2.96 a f 3.00 u a t 2.52 s 2.50 m 37% o n 27% d e 1.85 j 2.00 o p a v i n a r o 1.50 i r k s t š n o o a s T r 1.00 m k e a d p r e j o l 0.50 b a j N A B C Preduzeće

52 Funkcionalno poređenje
Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost Porede se delovi biznisa koji su slični Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica (benchmark) istovremeno i najbolja u grani!!!

53 Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja
Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

54 Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće
CC g EPS CFROI 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 ROE ROA BEP Debt/Equity Invsticiona banka Farmaceutsko predueće

55 Smernice u procesu poređenja
Identifikovati ključne indikatore Zauzeti kaskadni pristup Površno poređenje ne daje nikakve rezultate Ići na konkurentsku prednost preko konkurentskog pariteta Ne biti arogantan (“neko drugi može da bude bolji od nas”) Proces poređenja sastoji se iz tri faze: Identifikovanje procesa koje treba dubinski analizirati Identifikovanje najbolje prakse u obavljanju datih procesa Adekvatna implementacija najbolje prakse

56 Proces poređenja Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: Šta treba da se poredi? Sa kim bi trebalo da se poredi? Kako mi obavljamo procese? Kako oni obavljaju procese? Autput, rezultati, faktor uspeha ŠTA je Ko/šta je standard za NAJBOLJE poredjenje Prikupljanje podataka s h a i n ANALIZA n j d d o PODATAKA o K K Prikupljanje podataka Kako MI to Kako ONI to obavljamo obavljaju Procesi, prakse, metodi