2. PREDAVANJE.

Презентација на тему: "2. PREDAVANJE."— Транскрипт презентације:

1 2. PREDAVANJE

2 ORGANIZACIJA NABAVE Organizacijskom strukturom trajno se reguliraju poslovi nabave koji se odvijaju istodobno, ili jedan za drugim, na način da se usklade ukupne međuovisnosti tih poslova imajući na umu ciljeve nabave. Organizacijska struktura bavi se ljudskim i drugim resursima, a odnosi se na: 1. Podjelu zadataka i funkcija nabave, 2. Sustav rukovodnih i izvršnih radnih mjesta, te odnosa između njih, 3. Sustav obveza, ovlaštenja i odgovornosti, 4. Sustav komunikacija između radnih mjesta.

3 Organizacija poslovanja se bavi strukturiranjem procesa nabave kako bi njegovo odvijanje bilo u skladu sa ciljevima. Kod organizacije poslovanja potrebno je obratiti pozornost na: 1. Zadatke koje treba izvršiti, 2. Vremensko i prostorno odvijanje poslovnih zadataka, 3. Angažman ljudi i sredstava (koji ljudi? koliko? s kojom količinom sredstava?), 4. Regulaciju izvršavanja zadataka u skladu sa ciljevima.

4 Organizacija poslovanja je kontinuirani proces koji se odvija kroz 4 faze:
1. Analiza zahtjeva i uspostavljanje standarda – na temelju informacija o radu i problemima postojećeg sustava, na temelju informacija o razvoju, analiziraju se zahtjevi i postavljaju standardi organizacije nabave. Standardi se temelje na organizacijskim načelima, kadrovskim potencijalima, troškovima, etici i sl. Ova faza predstavlja zapravo brzu i kratku analizu problema, mogućnosti i ograničenja organizacije. 2. Analiza postojećeg sustava – obuhvaća “snimanje” postojeće organizacije poslovanja, te kritički osvrt na stanje s ciljem utvrđivanja nedostataka i mogućnosti poboljšanja organizacije. 3. Oblikovanje nove organizacije – ova faza se dijeli u dvije podfaze. Prvi dio obuhvaća oblikovanje grube organizacije (izradu koncepta sustava), a drugi dio razradu detaljnih rješenja (oblikovanje radnih zadataka, utvrđivanje redoslijeda i vremenskog rasporeda njihovog izvršenja, te dodjelu zadataka njihovim izvršiteljima). 4. Provedba i kontrola funkcioniranja nove organizacije - novu organizaciju prije primjene treba pripremiti (izraditi dijagram toka rada, odrediti logiku odlučivanja, pripremiti programsku podlogu, pribaviti potrebnu opremu i sl.).

5 Navedene četiri faze moguće je i drugačije razraditi:
-identifikacija problema, -definicija zadatka, -snimanje stvarnog stanja, -analiza stanja, -izrada alternativnih rješenja, -izbor najpovoljnijeg rješenja, -provedba rješenja, -primjena rješenja, -kontrola funkcioniranja rješenja, -otklanjanjene dostataka.

6

7 Kako bi se organizacija nabave organizirala na učinkovit način potrebno je “organizirati organizaciju”. U praksi se za takav posao organiziranja organizacije koristi izraz projektiranje organizacije. Postupak projektiranja organizacije primjenjuje se za kompleksne organizacijske zadatke čije je planiranje i provođenje vremenski, predmetno i organizacijski ograničeno, a u kojima sudjeluju suradnici različitih profila i različitih hijerarhijskih razina. U takvom sustavu objekt istraživanja je potrebno promatrati u njegovoj cjelovitosti i dinamičnosti, te u uzajamnoj ovisnosti i povezanosti s objektima iz okoline. Projektiranje organizacije se provodi kad su planovi podložni promjenama i zahtjevaju organizacijsku fleksibilnost (kod izgradnje nove organizacijske strukture i kod velikih reorganizacija”).

8 Vezano za projektiranje organizacije pojavljuje se izraz projekt.
Projekt je zadatak jednokratne prirode koji se izvodi sa suradnicima iz poduzeća i/ili sa vanjskim suradnicima. Obilježja svakog projekta jesu: određen rok početka i završetka radova, jasno određeni i specificirani ciljevi, utvrđena raspoloživa financijska sredstva za njegovo izvođenje, utvrđen tim suradnika koji će izvesti projekt, utvrđeni načini kontrole napredovanja radova i rezultata pojedinih aktivnosti, utvrđeni eventualni ograničavajući čimbenici, utvrđeni način izvještavanja o radu na projektu.

9 Organiziranje je dinamičan proces, te zbog toga organizacija mora biti fleksibilna.
Međutim, niti najbolja organizacijska rješenja ne mogu dobro funkcionirati ako ih djelatnici organizacije ne prihvate u potpunosti. Prilikom promjena u organizaciji, prilikom prelaska u novi sustav organizacije i sl., nailazi se na otpor djelatnika. Najčešća osnova pružanja otpora je ljudska inercija i borba protiv promjena. Razlozi za takvo ponašanje djelatnika mogu biti: - nesposobnost djelatnika da svladaju promjene u skladu sa novim zahtjevima, - nedostatak motiva.

10 OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
U oblikovanju organizacijske strukture u poduzećima je još uvijek duboko ukorijenjen model managementa gdje gornja razina promišlja što i kako raditi, a donja izvršava operativne zadatke. Na takav način ukupne mogućnosti djelatnika ostaju neiskorištene i ne mogu doći do izražaja. U svrhu poboljšanja organizacijske strukture takve odnose treba promijeniti u korist veće decentralizacije odgovornosti i smanjena hijerarhijskih razina, te uspostavljanja mrežnih struktura u kojima se radi timski. Međutim, ne treba pretjerati sa podjelom posla jer to dovodi do povećanja troškova rukovođenja, koordinacije i kontrole.

11 Elementi organizacijske strukture sadrže:
1) Organizaciju materijalnih čimbenika – organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala) i organizacija opreme (kapitalnih dobara), 2) Organizaciju ljudskog rada – problemi vezani uz organizaciju ljudi, popunjavanje i odabir radnih mjesta, te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini, 3) Organizaciju upravljanja i managementa – problematika upravljanja i organizacije managementa, kao i ostalih međusobnih odnosa, 4) Organizaciju vremenskog redoslijeda poslova – istraživanje vremenske usklađenosti svih činitelja poslovanja, 5) Raščlanjivanje zadataka – podjela ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne i posebne zadatke.

12 Organizacijsku strukturu treba oblikovati na način da se zadovolje ciljevi djelatnika nabave, te da se postigne što veće zadovoljstvo na radu u skladu sa ciljevima poduzeća. Rad se mora odvijati uz što manje smetnja i sukoba, te uz proporcionalno opterećenje djelatnika. Organizacijska struktura, organizacijska rješenja i način odvijanja poslova moraju se individualno uspostaviti vodeći računa o nizu individualnih čimbenika. Za potrebe organiziranja nabave, samog poduzeća, ili bilo koje poslovne funkcije organizaciju dijelimo na formalnu i neformalnu.

13 FORMALNA ORGANIZACIJA – je ona koja je svjesno postavljena, za potrebe rješavanja zadataka i ostvarivanja postavljenih ciljeva uz određene uvjete. Ona se temelji na sustavu normi i pravila. U osnovi, ukupna zadaća poduzeća se rasčlani na pojedinačne zadatke. Za izvršenje jednog, ili više zadataka, zaduže se pojedini nositelji zadataka, te se odredi način i redoslijed aktivnosti ispunjavanja zadataka. NEFORMALNA ORGANIZACIJA – nije određena odlukama rukovoditelja, ili aktima poduzećima, labilna je i podložna čestim promjenama. - sačinjavaju je tzv. neformalne, primarne grupe koje broje otprilike 2 – 10 članova. - nastaju na osnovu stvaranja osjećaja zajedničkog identiteta, na osnovu zbližavanja po raznim osnovama. - takve organizacije pretpostavljaju stvaranje tzv. neformalnog tima.

14 Strukturiranje se provodi prema odgovarajućim organizacijskim načelima.
Općenito se koriste slijedeća organizacijska načela: Načelo ekonomičnosti – organizaciju nabave treba postaviti na način da njeni učinci nadmaše utrošak faktora (rad, sredstva, vrijeme), output treba biti veći od inputa. Ovo načelo govori kako je potrebno jednakomjerno opteretiti nosioce zadataka, te koristiti sredstva i vrijeme u skladu sa značenjem zadataka i troškovima njihova obavljanja. Načelo prilagodljivosti (adaptibilnosti) – organizacija nabave mora biti uspostavljena na način da se sustav može prilagoditi promijenjenim uvjetima, te o tome ovisi njegova djelotvornost. Organizacija nabave mora biti fleksibilna i multistabilna. 3. Načelo kontinuiteta – govori kako je potrebno voditi računa o kvalitativnom razvoju organizacije nabave kroz duže razdoblje. Također govori kako nije potrebno napuštati stara riješenja koja dobro funkcioniraju i koja se mogu uklopiti u novu organizaciju. Načelo transparentnosti – govori kako organizacija mora biti jednostavna i jasna. Potrebno je jednoznačno odrediti zadatke, ovlaštenja i odgovornosti svakog mjesta, te stvoriti jednostavnu strukturu ingerentnosti (mora se znati tko je za što odgovoran). Organizacija koja je transparentna je lako prihvatljiva, te je kod takve organizacije lako uklanjati eventualne nedostatke, te ju unaprijeđivati.

15 5.Načelo rasčlanjivanja(analize) i agregiranja(sinteze) - predstavlja podlogu za stvaranje organizacijske strukture, te se iz njega kao takvog izvodi niz posebnih načela. Analiza zadataka se provodi tako da se cjeloviti zadatak potpuno rasčlani na njegove sastavne dijelove. Rasčlanjivanje se provodi počevši od ciljeva funkcije nabave prema elementarnim zadacima. Sinteza zadataka se vrši objedinjavanjem rasčlanjenih zadataka u skupove zadataka. Može se provesti na način da se istovrsni zadaci objedine na jednom, ili više mjesta.

16 CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA NABAVE
Odluka o centralizaciji, ili decentralizaciji nabave ovisi o: - veličini poduzeća, - djelatnostima poduzeća, - broju i djelatnosti pogona, - prostornoj udaljenosti pogona, - stupnju preklapanja djelatnosti pogona, - potrebnim vrstama i količinama predmeta rada.

17 Centralizirana nabava – ako je za poslove nabave nadležna isključivo jedna organizacijska jedinica. Koristi se obično u malim i srednjim poduzećima. Centralizirana nabava omogućuje: 1) Objedinjavanje potreba ( npr. kroz objedinjavanje potreba različitih organizacijskih jedinica u jednom postupku nabave, kroz objedinjavanje sličnih predmeta nabave u jedan postupak i sl.) i naručivanje većih količina predmeta rada uz povoljnije uvjete i niže troškove nabave (manje je administrativnih poslova, korištenje transporta je učinkovitije, vodi se manje pregovora, manji su troškovi osiguranja robe i sl.), 2) Korištenje količinskih i drugih popusta, 3) Jedinstveno korištenje politike nabave, 4) Normizaciju predmeta rada i količina nabave (ponekad se naručuju isti predmeti u istim količinama), 5) Brže obrtanje zaliha materijala koje se drže za potrebe svih korisnika, 6) Sniženje normativa zaliha jer su potrebne manje sigurnosne zalihe zbog povoljnijih sustava nabavljanja, 7) Bolju logističku suradnju sa dobavljačima, 8) Bolje praćenje tržišta nabave i veći utjecaj na tržišna zbivanja, 9) Bolju kontrolu poslovanja nabave.

18 Razlikujemo prostornu…..

19 Prostorna centralizacija – najviše se koristi u praksi, organizacijska jedinica nabave je smještena na jednoj lokaciji, te obavlja sve zadatke nabave. Karakteriziraju je jasno uspostavljeni hijerarhijski odnosi, razgraničenja ovlasti i odgovornosti i velika uloga rukovoditelja. Logička centralizacija – tu postoji više dislociranih organizacijskih jedinica koje vrše nabavu prema objektnom načelu. Dakle, jedna organizacijska jedinica vrši nabavu jednog, ili više materijala sama za sebe, dok druga vrši isto također sama za sebe. Logička centralizacija biti će učinkovita ako su sve organizacijske jedinice povezane integralnim informacijskim sustavom, te imaju mogućnost on – line dijaloga. Na taj način moguće je ostvariti komunikaciju i poboljšati kordinaciju, te ostvariti pozitivne učinke same centralizacije. Logički centralizirane organizacijske jedinice nabave imaju sva ovlaštenja i odgovornosti za nabavu određenom skupinom roba, dok se strategijski zadaci mogu rješavati u suradnji sa službom kontrolinga.

20 I logičku centralizaciju nabave

21 Decentralizacija nabave – ima smisla u poduzećima koja imaju više prostorno udaljenih pogona, čiji se asortiman potrebnih materijala bitno razlikuje. Centralizirana nabava u ovakvom slučaju ne može zadovoljiti potrebe decentraliziranih pogona jer se javljaju problemi oko utvrđivanja potreba, prijevoza materijala, odnosa s dobavljačima i sl. Decentralizacija može biti prostorna i predmetna. Oba oblika koriste se u: - u organizacijskim jedinicama poduzeća kod kojih prednost ima pojedinačna opskrba, tj. ako se materijali nabavljaju prema potrebama pojedinačne proizvodnje, - ako nabavu mogu uspješno obaviti samo specijalisti koji dobro poznaju materijale i zahtjeve tehnologije proizvodnje, - ako bi zbog nepovoljnog prostornog položaja pogona nastali veliki troškovi nabavljanja, - ako zbog svojih svojstava materijali nisu pogodni za opskrbu sa vlastitih zaliha.

22 MJESTO NABAVE U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI PODUZEĆA
Mjesto nabave u organizacijskoj strukturi poduzeća se ne može odrediti jedinstveno, već ovisi o uvjetima koji su individualni za svako poduzeće. Vezano za mjesto nabave, potrebno je poboljšati sposobnost reagiranja na raznovrsne i promjenljive potrebe nabave, smanjiti troškove nabave, te povećati motivaciju djelatnika nabave. Prije donošenja odluke o mjestu nabave u organizacijskoj strukturi poduzeća, potrebno je utvrditi prednosti i nedostatke pojedinih organizacijskih oblika.

23 NABAVA KAO TEMELJNA POSLOVNA FUNKCIJA
Temeljne karakteristike: - nabavno poslovanje je opsežno i zahtijeva angažman većeg broja ljudi, - nabava ima veliko značenje za uspješnost poslovanja poduzeća, - kao poslovna funkcija ravnopravna je ostalim funkcijama poduzeća, - ima utjecaj na strateške odluke u poslovanju poduzeća, - dosljednije, potpunije i kreativnije provodi zadatke nabave.

24 NABAVA U SASTAVU KOMERCIJALNE SLUŽBE
Nabava se u sastavu komercijalne službe obično nalazi u malim poduzećima. Karakteristike nabave u sastavu komercijalne službe: - nabavno poslovanje nije tehnički zahtjevno, - opseg posla je malen, te je za poslove, nabave potrebno nekoliko djelatnika, - jedna osoba (rukovoditelj komercijalne službe) uspješno koordinira i rukovodi poslovanjem nabave.

25

26 NABAVA U MATRIČNOJ ORGANIZACIJI
Matrična organizacija je produkt višelinijskog načela rukovođenja. Različite funkcije poduzeća svrstavaju se prema njihovu značenju u glavne i opće. Glavne mogu biti: nabava, proizvodnja, prodaja, financije i računovodstvo. Opće funkcije su one koje se organiziraju kao zajedničke funkcije poduzeća, a mogu biti: planiranje, organizacija, kontroling, kadrovska služba, informatička služba i sl. Grafički se veze glavnih i općih funkcija prikazuju u obliku matrice, pa se zbog toga takva organizacija naziva matričnom organizacijom. Funkcija nabave može biti organizirana kao glavna funkcija, ili kao opća funkcija, na način da svim glavnim funkcijama poduzeća pruža odgovarajuće usluge u svezi nabave.

27 Prednosti matrične organizacije:
Kod donošenja odluka u obzir se uzimaju sva stajališta, suradnjom stručnjaka različitih profila (timskim radom), te se na taj način onemogućava samovolja pojedinaca, Poslovanje je fleksibilnije, promjene se brže prihvaćaju i lakše integriraju, Razvijen je stručni, umjesto formalnog autoriteta, Veća je specijaliziranost i motiviranost djelatnika, Matrična organizacija potiče proces učenja i traženja rješenja na kreativan način.

28 Nedostatci matrične organizacije:
Mogućnost nastajanja konfliktnih situacija zbog različitih pristupa i nereguliranih nadležnosti i prioriteta između glavnih i općih funkcija, Složeniji komunikacijski odnosi, Opasnost sklapanja loših dogovora (kompromisa) koji negativno utječu na poslovanje, Sporije odlučivanje, Povećani troškovi zbog dvostrukog managementa.

29

30 NABAVA U TIMSKOJ ORGANIZACIJI
Karakteristike timske organizacije: - ovlaštenje odlučivanja nemaju pojedinci, nego se odluke donose sporazumom članova tima, - poslovi se rješavaju suradnjom članova u timu koji sami organiziraju svoj rad ( to znatno povećava motivaciju suradnika za rad i omogućuje prilagodbu izvršavanja zadataka promjenama u okolini), - rad timova koordinira centralni (rukovodni) tim, - svaki tim može biti specijaliziran za određene djelatnosti, te ima svog voditelja i suradnike u timu, - tim nema hijerarhije, a suradnici u timu su ravnopravni, - u timu se nalaze stručnjaci različitih profila, - timovi su često formirani sa precizno definiranim i vremenski ograničenim kompleksnim zadacima, - timski rad je kreativan rad, te omogućava lakšu razmjenu informacija.

31

32 NABAVA U DIVIZIONALNOJ ORGANIZACIJI
Divizionalna organizacija, ili organizacija prema poslovnim područjima, odnosno područjima proizvodnje, uspostavlja se u velikim poduzećima s raznovrsnim programima proizvoda, odnosno djelatnostima. U takvoj organizaciji se za pojedine skupine proizvoda, ili djelatnosti formiraju relativno samostalne organizacijske jedinice (divizije) u obliku profitnih centara. Divizionalna organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća. Proces divizionalizacije je praćen i procesom decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća.

33 Pretpostavke za formiranje divizionalne organizacije:
Raznovrsni proizvodni programi, ili djelatnosti što se najčešće odvijaju na prostorno razdvojenim područjima, Potrebe za različitim materijalima, Različiti zahtjevi u pogledu politike nabave i politike prodaje. Kod divizionalne organizacije, uglavnom se centralno organiziraju funkcije koje se odnose na cijelo poduzeće, dok se ostale funkcije uključuju u divizije. Divizije djeluju kao profitni centri, jer imaju svoj obračun prihoda, rashoda i dobiti.

34 Karakteristike divizionalne organizacije:
Fleksibilnost i brza reakcija na promjene u poslovnoj okolini, Jača odjelna kohezija, uključenost u rad i motiviranost za rad, Jasno razgraničene ovlasti i odgovornosti, Dobra koordinacija funkcijskih odjela unutar divizija, Decentralizirano donošenje odluka svake divizije zasebno, Poslovanje je transparentno.

35

36

37

38

39 NABAVA U PROCESNOJ ORGANIZACIJI
Kod procesne organizacije organizacijske se jedinice (timovi) formiraju za pojedine procese. Dijelovi procesa nabave su povezani horizontalno, a dijelove procesa obavljaju timovi stručnjaka različitih strukovnih profila. Timovi moraju imati široka znanja, te sposobnost objedinjavanja i oblikovanja procesa. Stabilnost procesne organizacije može biti različita: može trajati dugo, godinama, ako su procesi zahtjevniji, ili kraće (recimo nabava nekog investicijskog dobra). Nakon navedenog gasi se procesna organizacija.

40

41 NABAVA U FRAKTALNOJ ORGANIZACIJI
Nabava, ili njezine funkcije mogu se organizacijski smjestiti u fraktale na različitim hijerarhijskim razinama. Fraktal (lat. frango, fregi , fractum) označava najmanje elemente organizacijske strukture koje u određenim okolnostima nema smisla dalje rasčlanjivati, a čije konačno stanje nije fiksno, nego je polazište novog razvoja. Prema teoriji sustava fraktal je djelomični sustav poduzeća, poduzeće u poduzeću, najmanja cjelovita funkcija poduzeća. Fraktali su organizacijske jedinice, ili djelatnosti, ili funkcije, ili zadaci koji imaju sposobnost samoorganiziranja i dinamične prilagodbe vanjskim utjecajima.

42 Fraktali imaju razne hijerarhijske razine.
Fraktali nižih hijerarhijskih razina povezivanjem i spajanjem stvaraju fraktale viših hijerarhijskih razina. Fraktali u pravilu samostalno rješavaju zadatake, te ih sami organiziraju i optimiziraju u skladu sa ciljevima hijerarhijski viših fraktala. Svaki fraktal, u skladu sa zadacima na svojoj hijerarhijskoj razini preuzima odgovornost za rezultate svoga rada i za odnose sa drugim fraktalima. Prilikom donošenja odluka nosioci odgovornosti moraju se rukovoditi ciljevima hijerarhijski viših fraktala.

43